Методы оптимизации бизнес-процессов

Курсовая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов»

 

 

Выполнил ст. гр. ПИм-161

_________ А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

Принял

__________Е.Т. Гегечкори

“____”___________2017г.

 

Омск 2017

Содержание

Введение............................................................................................................................. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов............................................................................................................................. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов........................................................................................................................... 11

1.2.1 Планирование........................................................................................................................... 12

1.2.2 Реинжиниринг........................................................................................................................... 14

Заключение........................................................................................................................... 16

Библиографический список………………………………………………………..17

 

 

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Планирование

Главные задачи, решаемые на этой фазе, следующие:

1) Выбор процесса для совершенствования с помощью РБП и определение его масштаба.

2) Оценка возможностей достижения улучшений и установление целей.

3) Создание команды для работы в проекте.

4) Разработка проекта плана для проекта РБП.

Основываясь на оценке текущего уровня показателей, внешних требований к показателям, на оценке стратегических планов организации, проводится определение приоритетов бизнес-процессов или областей, нуждающихся в улучшении. Появление такого списка приоритетов означает, что выбран момент времени для начала и уже выбран процесс для улучшения.

Следующий шаг — предварительная оценка того, годится ли РБП для совершенствования выбранного процесса. Надо разобраться, какие из целей совершенствования реалистичны и желанны. Это будет способствовать экономии ресурсов (как денег, так и времени), выделенных на проект.

Следующая задача фазы планирования — формирование команды проекта. Большинство из инструментов, обсуждаемых в этой книге, предназначены для реализации в команде или в группе определенного вида.

Последний шаг этой фазы — разработка плана проекта. Задачи планирования рассматривались также в предыдущих главах этой книги. Однако вопрос был не настолько актуален. РБП требует более радикального проекта, поэтому разработка плана его реализации рассматривается здесь специально. Точно так же, как нельзя начинать длинное путешествие без дорожной карты или плана маршрута, а строительство дома без соответствующих чертежей, РБП не должна начинаться без плана работ. Однако нет необходимости корпеть часами над созданием детального плана. План должен представлять собой лишь своеобразный маршрут движения по пересеченной местности к цели, которая представляет собой внедрение усовершенствования. Вот некоторые основные моменты, которые должны найти отражение в плане.

1) Действия проекта.

2) Кто будет их выполнять?

3) Когда их следует выполнить?

4) Какие ресурсы нужны и какими ресурсами вы располагаете для проекта?

5) Ожидаемые результаты проекта.

 

Реинжиниринг

Основная цель этой фазы, как это следует из ее названия, это реинжиниринг процесса, направленный на улучшения. Каждое значительное дело начинается и заканчивается большой уборкой. Поэтому основными шагами на этом этапе будут:

1) Документирование существующего процесса.

2) Реинжиниринг процесса.

3) Выработка рекомендаций по улучшению.

Прежде чем выбрать ту или иную альтернативу для применения РБП (систематический реинжиниринг или «чистый лист») надо выяснить, как идет текущий процесс. Первый шаг — документирование текущего процесса с помощью его блоксхемы. Будем считать, что эта работа уже выполнена. Это упрощает работу в данной фазе и дает возможность непосредственно приступить к реинжинирингу. Если с момента документирования процесса прошло достаточно много времени или если члены команды РБП не знакомы с имеющейся документацией, то может потребоваться обновление этой документации или повторить это заново. Заранее нельзя судить об альтернативе для РБП, т.к. выбор способа во многом определяется существующим процессом. По этой причине далее по отдельности рассмотрены оба эти способа.

Систематический реинжиниринг — это упрощение. В литературе по РБП часто дается ссылка на так называемые правила ESIA*. Эти правила специально разработаны для выполнения четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1) уничтожить;

2) упростить;

3) объединить;

4) автоматизировать.

Правила ESIA нужно применять в следующем порядке. Первый шаг — исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Даже в организациях, где ведутся научные исследования, обычно можно исключить не связанные с добавлением ценности действия без каких бы то ни было негативных последствий.

После освобождения от всего лишнего, нужно сделать второй шаг – упростить до максимума все, что осталось. На третьем шаге выполняется действие «объединить». Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции. На четвертом шаге выполняется действие «автоматизировать». Информационные технологии, компьютеризация, робототехническое оборудование — вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Особенно хорошо, если эти автоматизированные технологии используются с самого начала производственного цикла.

 

 

Заключение

 

Наиболее популярным методом управления изменениями бизнес-процессов является реинжиниринг, суть которого заключается в коренном переосмыслении процессов в организации и формирование новой системы бизнес-процессов, превосходящая на порядок по эффективности предыдущую систему.

Неоспоримым преимуществом данного метода является отказ от устоявшихся процедур и внедрение новой радикальной системы бизнес-процессов, удовлетворяющей требованиям потребителей и увеличивающей эффективность деятельности организации на всех ее уровнях.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Библиографический список

1. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.

2. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. – 288 с.

 

Курсовая работа

на тему: «Реинжиниринг бизнес-процессов отдела программных разработок консалтинговой фирмы»

по дисциплине: «Основы реинжиниринга бизнес-процессов»

 

 

Выполнил ст. гр. ПИм-161

_________ А. Л. Ткаченко

“____”___________2017г.

Принял

__________Е.Т. Гегечкори

“____”___________2017г.

 

Омск 2017

Содержание

Введение............................................................................................................................. 3

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов……………….……4

1.1 Методы оптимизации бизнес-процессов............................................................................................................................. 4

1.2 Реинжиниринг бизнес-процессов........................................................................................................................... 11

1.2.1 Планирование........................................................................................................................... 12

1.2.2 Реинжиниринг........................................................................................................................... 14

Заключение........................................................................................................................... 16

Библиографический список………………………………………………………..17

 

 

Введение

В деятельности каждой компании рано или поздно наступает период упадка. Причины могут быть самыми различными — старое оборудование, неэффективная организация работы персонала, использование устаревших технологий изготовления продукции и т. д. В таком случае перед компанией, а точнее, перед ее руководящим составом, встает выбор: оставить все как есть, и, скорее всего, обанкротиться, попробовать каким-либо образом усовершенствовать проблемные бизнес-процессы, или полностью и радикально изменить эти процессы, то есть, произвести их реинжиниринг.

Реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, скорость функционирования, финансы и маркетинг для достижения скачкообразного улучшения деятельности фирмы.

Реинжиниринг нацелен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система их взаимодействия была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т.е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

1 Организационные методы оптимизации бизнес-процессов

Методы оптимизации бизнес-процессов

На современных предприятиях могут возникать проблемы, связанные с эффективной работой некоторых подразделений предприятия или предприятия в целом. Для повышения эффективности работы предприятия возникает необходимость изменения структуры протекающих на предприятии бизнес-процессов, т. е. необходимость в совершенствовании бизнес-процессов.

Совершенствованию бизнес-процесса предшествует ряд методов:

· документирование процесса;

· измерение показателей;

· самооценка и оценивание показателей;

· планирование совершенствования.

Эти методы предназначены для понимания проблемы, для анализа проблемы, для генерации идей и т.д. Основное назначение этих методов — определение вклада в совершенствование. Этим целям способствуют следующие инструменты совершенствования:

· упрощение;

· идеализация;

· СФК;

· анализ рабочих ячеек;

· статистическое управление процессом/контрольная карта;

· реинжиниринг бизнес-процесса;

· бенчмаркинг.

Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Упрощенный процесс идет легко, без сопротивления, не снижая уровня показателей ни внутри самого процесса, ни в своем взаимодействии с внешней средой, внутри которых он существует. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим.

Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале. С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной.

Метод структурирования функции качества (СФК) изначально был предназначен для организации процесса разработки продукции. ориентированного на потребителя.

Особенность СФК состоит в том, что он позволяет идентифицировать взаимосвязи между требованиями и средствами их удовлетворения, а также дает метод анализа этих взаимосвязей. Эта особенность реализуется путем построения специальной таблицы, которая имеет форму дома (см. рис. 1.1). Его называют «домом качества». Здесь накапливаются результаты исследования. Они используются для совершенствования бизнес-процесса. В областях «дома» размещают исследуемые элементы. На рис. 1.1 дан пример размещения элементов в «доме качества».

 

Рис. 1.1 Общий вид «дома качества» Пример размещения элементов в помещениях «дома качества»

 

В «Что?» на рис. 1.1 размещается набор требований, предъявляемых к процессу. Самые важные из них те, что предъявляют внешние потребители. Здесь можно также размещать требования, предъявляемые внешними поставщика ми, внутренними потребителям и поставщиками, а также другими заинтересованными сторонами.

В «Степени важности» размещаются веса важности конкретных требований.

В «Как?» размещаются элементы, которые представляют собой средства, используемые для удовлетворения различных требований. Если, например, требуется сократить время обслуживания клиента, то соответствующим средством, размещенным в «Как?», может быть, например, увеличение пропуск ной способности в периоды пиковой загрузки.

В «Матрица соответствий (отношений)» в центре дома качества размещаются элементы, которые непосредственно отражают взаимосвязи между результатами или требованиями и средствами их удовлетворения. Символы, используемые для обозначения этих взаимосвязей, приведены на рис. 1.2.

 

 

 

Рис. 1.2 Символы, используемые для матрицы соответствий

 

В «Как?» против «Как?», т.е. на крыше дома качества (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые представляют собой взаимосвязи между различными средствами удовлетворения требований. Допустим, например, что средство улучшения процесса обслуживания — сокращение персонала. Но это, в свою очередь, также средство сокращения затрат, которые несет компания. Имеет место конфликтная ситуация, которая легко обнаруживается при рассмотрении «крыши». Символы, которые следует использовать для обозначения элементов этой матрицы, приведены на рис. 1.3.

 

Рис. 1.3 Символы для обозначения элементов матрицы, размещенной на «крыше дома качества»

 

В «Почему?» (см. рис. 1.1) размещаются элементы, которые можно использовать для бенчмаркинга процессов. Бенчмаркинг процессов проводится аналогично бенчмаркингу продукции.

В «Сколько» размещаются результаты анализа. Для этого важность рассматриваемого требования потребителя умножается на соответствующее значение веса. Сумма таких произведений помещается в клетку под соответствующим столбцом матрицы. Чем больше сумма этих произведений, тем больше предъявляемых требований могут быть удовлетворены конкретным способом, соответствующим данному столбцу.

Основанием для анализа рабочих ячеек служит потребность в ясном определении технических требований, безотносительно к тому, производится физический продукт или услуга, делается ли это для внешнего или для внутреннего потребителя.

Анализ рабочей ячейки преследует несколько целей:

· Прежде всего обсуждение этих требований поможет ячейке определить потребности и пожелания различных заинтересованных сторон. Таким образом, прояснится молчаливое взаимонепонимание между поставщиком и потребителем.

· Кроме того, обсуждение поможет ввести показатели, которые можно использовать для мониторинга того, достаточно ли хорошо качество на входе и на выходе.

· Такой анализ будет способствовать уверенности в том, что на переделку будет направлено минимальное число изделий с дефектами и недостатками. А если переделки невозможны, то изделие придется выбросить. Такая система препятствует попаданию бракованных изделий к потребителю. Если бракованный продукт попадет к конечному потребителю, то это принесет намного больше вреда, чем его выбраковка на промежуточной ступени производства.

Перед тем как начать рассмотрение статистического управления процессами (СУП), надо определить некоторые основные понятия статистики. Прежде всего важно понять различие между хронической и спорадической вариациями:

· Вариация называется хронической, если она свойственна рассматриваемому процессу и вызвана многими причинами, из которых нельзя выделить одну, определяющую отклонения. Такая вариация — естественна для процесса. Ее появления всегда следует ожидать. С ней нужно жить до тех пор, пока сам характер процесса не изменится. Если, например, провести хронометраж полного времени доставки почты в офис большой фирмы, то это время неизбежно будет варьироваться в зависимости от разных факторов, таких, например, как темп ходьбы отдельного почтальона, количество доставляемых писем, число совершенных ошибок и затраты времени на ожидание лифта и т. д.

· Вариация называется спорадической, если она вызвана факторами, которые проявляются редко, как правило, более сильны, чем хроническая вариация. Отклонения часто можно проследить до одной единственной причины. Спорадическую вариацию можно исключить, если устранить эту причину. Для ранее рассмотренного примера с хронометражем пути почтальона, такой причиной может быть использование неопытного почтальона-новичка, ошибка при сортировке почты, поломка лифта.

Цель СУПа — классификация вариаций в соответствии с этими двумя группами. Это позволяет обеспечить дальнейшее совершенствование.

Главная идея бенчмаркинга — сравнение. Прежде чем изучать процедуру проведения бенчмаркинга, важно рассмотреть некоторые понятия.

Существительное бенчмаркинг означает, что имеется некое заранее определенное положение, которое используется как эталон для проведения измерений. Это понятие перекочевало в экономику, где оно означает следующее. Измеренные «лучшие в классе» достижения рассматриваются как стандарт совершенства для бизнес-процесса.

Понятию бенчмаркинг можно дать следующее философское определение. Проводить бенчмаркинг — это значит:

· быть достаточно умным, чтобы признавать: всегда есть кто-то, кто в чем-то лучше вас;

· быть достаточно мудрым, чтобы учиться у него всему, а затем догнать и перегнать учителя.

Это определение раскрывает суть бенчмаркинга, а именно учиться у других. Термин бенчмаркинг, возможно, взят из физической географии поверхностей, где изучается положение заданного множества точек по отношению к некоторой точке отсчета. В геодезии такой точкой отсчета может быть высокий пик или какой-либо другой легко определяемый или легко узнаваемый ориентир. Дословный перевод английского термина benchmarking (бенчмаркинг) буквально означает: «каменная скамейка». (Представьте себе, что на вершине горы, так, чтобы всем было видно, есть две каменные плиты. Они установлены на ребро и отодвинуты слегка друг от друга. Сверху на них положена третья плита. Получилась каменная скамейка). Вот эта идея сравнения с неким эталоном, специальной точкой отсчета, и нашла широкое применение в экономике.

Многие рассматривают бенчмаркинг как метод сравнения отдельных ключевых показателей организации, часто финансовых, с соответствующими показателями конкурентов или со средним уровнем в отрасли с целью ее ранжирования. Это могло быть основным назначением бенчмаркинга в прежнее время. Однако сейчас область применения метода расширяется. Вот его основные элементы в современном понимании:

1). Измерение уровня показателей собственных с показателями партнера по бенч- маркингу. Цель измерений — сравнение и регистрация улучшений.

2). Сравнение уровней показателей, процессов практики и т.д.

3). Обучение на примере партнеров по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации.

4). Совершенствование. Это — главная цель любого бенчмаркинга.

Вот четыре основных причины проведения бенчмаркинга в организации, стремящейся к совершенствованию:

1) Бенчмаркинг помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес-процессам.

2) Бенчмаркинг дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения.

3) С помощью бенчмаркинга организация может отыскать новые источники совершенствования и новые приемы труда вместо тех, что приняты в нашей среде.

4) С помощью бенчмаркинга определяются новые эталоны для измерения показателей бизнес-процессов.

Таким образом, говоря о бенчмаркинге, мы говорим о сравнении своего предприятия с другими предприятиями.