Институт менеджмента и предпринимательства

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Сыктывкарский государственный университет

Имени Питирима Сорокина»

Институт менеджмента и предпринимательства

Кафедра экономической теории и корпоративного управления

Учебно-методическое пособие

Стратегический план организации. Теория и практика

 

 

 

Сыктывкар 2015

УДК.338.262.3

 

 

Фролова Л.Н.

Стратегический план организации. Теория и практика: учебно-методическое пособие. – Сыктывкар: СыктГУ им. Питирима Сорокина. – 105 с.

В учебно-методическом пособии изложены основные теоретические и методические положения разработки ключевого элемента системы стратегического менеджмента организации – стратегического плана. Пособие включает цель и задание по разработке стратегического плана, порядок и ясные рекомендации по его составлению, а также конкретные пояснения к разделам стратегического плана, раскрывающие содержание процессов стратегического планирования. Приводятся примеры разработки стратегического плана для реальных организаций социально-культурной сферы и деревообработки. Пособие может быть использовано при подготовке к практическим занятиям при выполнении курсовых и выпускных квалификационных работ.

Соответствует Федеральному образовательному стандарту высшего образования, предназначен для студентов, обучающихся по направлениям подготовки «Туризм» (уровень бакалавриата), «Менеджмент» (уровень магистратуры).

Содержание

Введение. 3

1. Задание. 7

2. Краткая общая характеристика экономической организации: 11

3. Миссия организации. 17

4. Цели организации. 24

5. Анализ внешней среды (изучение создаваемых ей угроз и возможностей) 27

6. Анализ состояния организации: её сильные и слабые стороны.. 43

7. Разработка комплекса стратегии (предварительный вариант) 53

8. Оценка выбранных стратегий, отсев неосуществимых и неэффективных, ранжирование стратегий. 58

9. Детализация стратегий до уровня “цель – задачи - мероприятия”. 67

10. Детализация стратегий и входящих в них мероприятий до уровня планов действий подразделений и конкретных исполнителей. 72

11. Финансовое обоснование выбранных стратегий (анализ затрат и результатов) 76

12. Определение общей (базовой) стратегии развития, конкурентной стратегии и функциональных стратегий организации. 84

Список рекомендуемой литературы.. 102

 

 

 

 

Введение

Государственные федеральные образовательные стандарты нового поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной и методической литературы.

Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент в туризме» в составе учебных дисциплин направления подготовки «Туризм» является обязательной для подготовки бакалавров, что делает необходимым систематизацию знаний и приобретение опыта по указанной дисциплине, а также для обеспечения формирования соответствующих компетенций на уровне бакалавриата. Курс «Стратегический менеджмент в туризме» для студентов направления подготовки «Туризм» является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы дисциплин: «Менеджмент в туризме», «Маркетинг в туризме», «Финансовый менеджмент», «Информатика».

Учебная дисциплина «Стратегическое планирование на предприятии» в структуре программы магистратуры «Менеджмент» относится к дисциплинам по выбору. Курс «Стратегическое планирование на предприятии» детализирует и конкретизирует набор знаний и умений, приобретенных в результате освоения таких дисциплин как: «Менеджмент (продвинутый уровень)», «Современный стратегический анализ», «Управление корпорациями», «Управление малыми и средними предприятиями», «Теория организации и организация нововведений». Полученные в процессе обучения знания, навыки и умения по дисциплине «Стратегическое планирование на предприятии» необходимы для освоения ряда последующих дисциплин: «Управление корпоративными проектами», «Стратегия развития кадрового потенциала корпорации», «Реструктуризация и реорганизация корпорации» и для прохождения организационно-управленческой практики.

Сложная, быстро и динамично изменяющаяся, с большим количеством переменных, внешняя среда российских предприятий, в т.ч. организаций в туристской сфере, связанная с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, изменением геополитических факторов, обуславливает возрастание важности стратегического планирования. Руководителям предприятий и организаций, действующим в этой обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для работы в условиях непредсказуемости деловой среды. Практика стратегического планирования достаточно индивидуальна, поэтому ее трудно внедрять.

Решать задачу поддержания баланса между организацией и внешней средой позволяет стратегический менеджмент на основе рационального планирования. Менеджеры организаций, функционирующие в любой сфере деятельности, чтобы обеспечить динамичное развитие своего бизнеса разрабатывают перспективные планы. В стратегических планах, лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организации. Организация стремится для достижения своих целей максимально использовать все внутренние преимущества и возможности, устраняя имеющиеся недостатки и слабости. Отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров для сферы туризма, обладающих стратегическим мышлением и умением принимать стратегические решения, что позволяет менеджерам создавать и развивать организацию именно такой, какой они ее видят.

Автор видит свою задачу в том, чтобы дать ясное представление о сущности стратегического планирования на уровне экономической организации (в т.ч. туристской) и показать интегрированный подход к разработке стратегического плана независимо от вида деятельности организации и отраслевой принадлежности. Именно стратегический план является главным условием устойчивого развития и сохранения конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе.

Отличительные особенности учебно-методического пособия:

- В данном учебно-методическом пособии дается разработанный, логичный и простой материал, имеющий межотраслевой характер и готовый к использованию и внедрению;

- Рассматриваются практические аспекты стратегического планирования экономической организации, в т.ч. в индустрии туризма;

- Дается ответ на вопрос «Как разработать и внедрить технологические процедуры стратегического планирования?»;

- Предлагается комплект форм для стратегического планирования [19];

- Описываются примеры использования данного комплекта документов стратегического плана, разработанного студентами 4 курса направления подготовки «Туризм» (уровень «Бакалавриата») под руководством автора учебно-методического пособия на основе трех реальных организаций: ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» (Журбенко К., Мяндина К., Нагиева Н., Чердакова Д.); «DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой» (Архипова А., Сысуев М., Канева Т., Ефимова Н.); Кафе «Cafeshion» (Сергеева А., Бережная Е.).

Представленное учебно-методическое пособие основано на своем опыте преподавательской деятельности, изучения зарубежной теории и практики стратегического планирования, а также опыта отечественных предприятий.

Учебно-методическое пособие направлено на достижение 3х основных целей:

1. Обеспечение правильности понимания теоретических положений учебных курсов «Стратегический менеджмент в туризме» и «Стратегическое планирование на предприятии»;

2. Получение практических навыков применения знаний для решения прикладной задачи «Разработать проект стратегического плана»;

3. Оказать методическую помощь студентам при подготовке к экзамену в процессе разработки проекта плана.

Характер изложения в учебно-методическом пособии учитывает специфику подготовки по направлениям подготовки «Туризм» и «Менеджмент», необходимость развития способности научного подхода к анализу и решению сложных стратегических проблем.

Задачи учебно-методического пособия по разработке проекта стратегического плана организации:

- Соединить теорию и практику стратегического планирования;

- Уяснить более глубоко и детально сущность стратегического планирования;

- Освоить технологию стратегического планирования;

- Получить опыт разработки форм документов стратегического плана;

- Отработать схему стратегического плана на основе материалов реальных организаций всех организационно-правовых форм и их структурных подразделений;

- Обеспечить реалистичное осознание перспектив организации.

Целевая аудитория:

Данное учебно-методическое пособие ориентировано, в первую очередь, на студентов, обучающихся по направлению «Туризм» (уровень бакалавриата), а также на обучающихся по направлению подготовки «Менеджмент» (уровень магистратуры магистерской программы «Стратегическое управление бизнесом»), которые должны глубоко ознакомиться с практическим инструментарием стратегического планирования в рамках обучения по программам бакалавриата и магистратуры.

Материалы учебно-методического пособия могут быть использованы в следующих учебных целях:

- В базовых курсах подготовки бакалавров по направлению подготовки «Туризм» в курсе «Стратегический менеджмент в туризме» и магистров по направлению подготовки «Менеджмент» в курсе «Стратегическое планирование на предприятии»;

- На практических и лабораторных занятиях;

- При выполнении курсовых и выпускных квалификационных работ;

- В программах повышения квалификации специалистов организаций.

Совокупность конкретных приемов и методов процедуры стратегического планирования, схемы, таблицы, примеры, включенные в данное учебно-методическое пособие, значительно облегчают познание процесса планирования в организации. Предлагаемый комплект форм для стратегического планирования является одним из множества вариантов подхода к разработке новых стратегий.

Автор надеется, что учебно-методическое пособие поможет студентам приобрести знания по планированию производственной и коммерческой деятельности организации, которые потребуются в практической работе по обоснованию и реализации предпринимательских проектов (стратегических планов).

Результатом разработки стратегического плана должно быть превращение общетеоретических знаний в реальную и эффективную стратегию.

 

Задание

В процессе освоения дисциплин «Стратегический менеджмент в туризме» и «Стратегическое планирование на предприятии» используются инновационная технология активного обучения квазипрофессиональной деятельности студентов, а именно: метод проекта. Результатом обучения на основе проектной технологии является освоение её обучающимися, а затем умение применить в своей практической деятельности в организациях малого и среднего бизнеса, как инструмента выявления рыночных возможностей организации и разработки стратегического плана. Проект является инструментом построения сначала своего образовательного, а затем и жизненного проекта в процессе профессиональной деятельности.

Тип проекта стратегического плана – групповой, межпредметный мини-проект, практико-ориентированный, исследовательский, творческий.

Одновременно в рамках проектной деятельности реализуются и такой инновационный метод обучения как тренинг коммуникативности (обучение аудитории в процессе взаимодействующей малой группы).

Проект по разработке стратегического плана выполняется студентами в команде в рамках практических занятий и самостоятельной работы.

Этапы разработки стратегического плана в команде:

1. Формирование команды.

2. Выбор командного объекта стратегического планирования (предприятия).

3. Определение направлений сбора информации, её анализа, форм отчета по разделам стратегического плана. Распределение обязанностей и заданий между членами команды.

4. Сбор и анализ информации.

5. Оформление отчетного материала в виде текстового содержания разделов и документов стратегического плана.

6. Анализ полученных показателей и расчетов, оценка проекта.

7. Представление презентации стратегического плана.

8. Защита.

9. Подведение итогов.

План практических занятий:

1) Инструктаж по выполнению задания: постановка цели задания, пояснение содержания, установка сроков исполнения, требования к результатам работы, критерии оценок, предупреждение о типичных ошибках.

2) Обсуждение результатов проектной деятельности студентов в рамках самостоятельной работы.

3) Презентация и защита проектов стратегического плана.

Оценка за разработку проекта стратегического плана

Критерии оценки защиты и презентации стратегического плана:

- Полное выполнение всех требований по структуре и содержанию разделов;

- Представление текстовой части плана;

- Представление расчетной части;

- Презентация с применением MS Power Point;

- Доклад мини-группы (команды);

- Ответы на вопросы преподавателя и коллег-студентов.

Требования к презентации:

- 9-10 слайдов в программе Power Point;

- Краткая характеристика предприятия и его продукции (или услуги);

- Рынок – клиенты и конкуренты, конкурентные преимущества;

- Наиболее значимые угрозы, возможности, сильные, слабые стороны;

- Миссия (развернутая, короткая, в виде схемы);

- Цели (кратко-, средне-, долгосрочные);

- Наиболее эффективные и реально осуществимые стратегии;

- Финансовое обоснование стратегий;

- Общая (базовая) стратегия развития, функциональные стратегии;

- Конкурентная стратегия;

- Использовать наглядный материал: диаграммы, таблицы или графики;

- Выступление не более 15 мин.;

- Фиксировать основные положения в начале и в конце выступления.

Критерии оценки за проект:

«отлично» - полное выполнение всех требований методических указаний по разработке проекта плана, а также дополнительные исследования с использованием методов стратегического анализа; готов к апробации.

«хорошо» - выполнение всех требований по разработке проекта, но без достаточной детализации расчетов и обоснований выбора стратегий; требует доработки в отдельных разделах.

«удовлетворительно» - выполнение требований в неполном объеме; требует значительной доработки.

Выполнение задания должно быть основано на базе использования: законодательно-нормативных актов, регулирующих деятельность соответствующей организации; научной и учебной литературы по стратегическому менеджменту; отечественного и зарубежного опыта разработки стратегического плана; Интернет-ресурсов.

В современных сложных экономических условиях, в ситуации нестабильности на мировых и российских рынках возрастает актуальность выработки правильной, эффективной стратегии. Российский бизнес переходит на более короткое и гибкое стратегическое планирование, более частый пересмотр стратегии. Российские компании чаще разрабатывают стратегии не в виде четкого плана действий, а применяют сценарный подход, предусматривающий выделение нескольких направлений для стратегического планирования. В условиях высокой непредсказуемости будущего изменение подходов к стратегическому планированию – правильная практика. Но с позиции обучения основам стратегического планирования необходимо студентам освоить весь цикл и последовательность разработки стратегического плана, получить опыт составления всех стратегических документов.

Задание: Разработать проект стратегического плана экономической организации, который должен включать разделы, указанные ниже.

 

2. Краткая общая характеристика экономической организации:

Организационно – правовая форма; отраслевая принадлежность; место расположение; виды деятельности, продукции, услуг, работ; поставщики; основные потребители; особенности технологического процесса, сырьевой базы, ценообразования; проблемы и другие особенности. Объём характеристики не лимитируется.

Пример 1 (ГАУ РК «Югор»):

Миссия организации

Определение миссии – первый этап проектной деятельности. Миссия является частью системы управления организацией, базой для установления системы стратегических целей, выработки стратегии. На формирование миссии организации влияют: собственники организации, их интересы и намерения; сотрудники организации; потребители. При создании миссии организации учитывается влияние субъектов внешней среды: партнеров, инвесторов, общественных организаций, общества в целом. Ключевым фактором при формировании миссии являются: традиции нации, общества, региона, самой организации [22].

Миссию рассматривают в узком и широком понимании. В узком понимании миссия отражает коммерческую причину создания организации, то есть сферу его деятельности, выпускаемый продукт, оказываемые услуги, типологию потребителя. В широком понимании миссия дополнительно отражает культуру, ценности, моральные принципы, в соответствие с которыми организация намеревается осуществить свою деятельность [22].

Структура миссии:

- Ваши клиенты (кого вы хотите видеть клиентами вашей фирмы). Необходимо учитывать, что это открытый документ, призванный укрепить доверие к фирме старых клиентов и привлечь новых.

- Предоставляемые продукты и услуги.

- Рынки. Географическое положение клиентов и конкурентов.

- Технология: политика фирмы в области передовых технологий.

- Стабильность и развитие: клиенты, продукты и услуги, рынки и технологии.

- Философия и этика бизнеса, система ценностей компании.

- Концепция управления. Преимущества по сравнению с конкурентами.

- Ваши обязательства перед обществом, перед регионом, в котором вы действуете.

- Ваши обязательства перед работниками. Ценность работника для фирмы [19].

Считается, что формулировка миссий должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия (часто это бывает лозунг), и обязательно отражать следующие аспекты: 1) круг удовлетворяемых потребностей; 2) характеристика продукций предприятия и её конкурентных преимуществ; 3) перспективы роста бизнеса [18].

Миссия определяется для себя – для организации, но она всегда ориентируется на клиенты, на общество [9].

Приведём примеры формулировок миссии фирмы.

Компания «Matsucita» так формулирует свою миссию: «Matsucita желает способствовать улучшению качества жизни, снабжая мир дешевыми, как вода, электроприборами». Миссия фирмы «Xerox» – «От копировальной техники к офису будущего» («Лаикс», г. Новосибирск). Миссия фирмы «Marriot Hotels»: «Предназначение компании «Maririot Hotels» - предоставление услуг по размещению и обслуживанию в целях создания прочного, длительного и взаимовыгодного сотрудничества с клиентами, сотрудниками, владельцами, акционерами и обществом». Миссия «Pepsi-Cola»: «Превзойти коку». Миссия «Apple»: «Предлагать наилучшие технологии для персональных компьютеров, передавать их как можно большему числу людей». Миссия «Microsoft»: «Компьютер на каждом столе в каждом доме» [15].

Рекомендуется также ознакомиться с формулировкой миссии Сбербанка России на официальном сайте компании.

Миссию необходимо представить в виде словесной формулировки (в узкой и широкой конструкциях) и в виде схемы или другого визуального образа.

Если у организации, для которой разрабатывается проект стратегического плана, есть сформулированная миссия, то сначала следует представить ее, а затем создать собственный вариант миссии.

Пример 1 (ГАУ ЦКИ «Югор»):

Миссия организации

В настоящее время миссия ЦКИ «Югор» не сформулирована. В данном случае можно предложить следующие варианты миссии.

Краткая миссия: «Содействие творческой самореализации».

Миссия в широком понимании: «Наша миссия – делать культурное пространство Республики Коми современным и открытым для каждого посредством продвижения и поддержки творческих инициатив населения».

Ценности Центра, как и миссия, официально не представлены, однако проанализировав специфику деятельности, ориентации и цели, можно говорить о том, чтоценности Центра – это человек, его талант и культурное развитие.

Ценности и принципы деятельности:

- Честность и ответственность (Мы осознаем личную ответственность за деятельность Центра);

- Открытость (Мы ведем прозрачную деятельность и всегда готовы к партнерству);

- Стратегический подход (Мы работаем на долгосрочную перспективу);

- Опора на знания (Мы привлекаем к сотрудничеству лучших экспертов);

- Уважение человеческого достоинства (Мы убеждены, что высшим правом человека является его право на физическое и психологическое благополучие);

- Вера в человеческий потенциал (Мы верим, что каждый человек способен на большее, вне зависимости от его возраста или социального статуса);

- Этичность (Мы верим в семейные ценности, сострадание и связь между поколениями).

Ценности, формирующие организационную культуру в Центре:

- Творческая самореализация личности;

- Уважение клиента, индивидуальный и нестандартный подход;

- Инициатива;

- Уважение к культуре разных народов;

- Соблюдение правил, этических норм, безусловное выполнение своих обязательств;

- Культурные ценности и информация, доступные для населения;

- Понимание социальной значимости своей деятельности;

- Уважение ко всем сотрудникам Центра, создание условий, при которых каждый работающий в Центре будет иметь возможность полностью реализовать свои способности.

Пример 2 («DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»):

Миссия предприятия

В настоящее время руководство кафе определяет миссию следующим образом: «Дарить людям радость, уют и тепло от встреч и общения в кафе и быть причастным к моде».

Можно предложить другой вариант миссии: «Наша работа заключается в том, чтобы обеспечить своих гостей высококачественным обслуживанием. Мы гордимся сильной командой сотрудников, которая создает атмосферу уюта и гостеприимства, предлагая вкусный и ароматный кофе и качественные блюда, приготовленные по современным технологиям».

Краткая миссия: «Cafeshion» - место идеальное для встреч с любимыми, друзьями и деловыми партнерами».

Структура миссии представлена на рисунке 3.2.

Рисунок 3.2 – Структура миссии кафе «Cafeshion»

Таким образом, миссию кафе в широком понимании можно сформулировать следующим образом: «Мы хо­тим, чтобы наши клиенты имели возможность сказать, что наше кафе - это идеальное место для отдыха, встреч и общения, где они получают высококачественное обслуживание, ароматный кофе и вкусные блюда по доступным ценам».

Ценности и принципы кафе:

- Качество (Мы гарантируем здоровую и качественную пищу);

- Комфорт (Мы создаем для вас атмосферу уюта и домашнего комфорта);

- Сервис (Наши клиенты платят за то, чтобы хорошо провести время);

- Уважение (Мы уважаем других людей, даже если мы не согласны с их точкой зрения);

- Профессионализм (Нас объединяет стремление учиться, развиваться и быть лучшими в своей отрасли);

- Клиентоориентированность (Мы искренне заботимся о людях и делаем их счастливыми);

- Открытость (Мы всегда готовы к партнерству).

 

Цели организации

Определение целей развития организации – второй этап разработки стратегического плана. Эта часть содержит описание того, чего должна достичь организация в конце планового периода, главную цель функционирования организации, ее предназначение в долгосрочной перспективе. Формирование целей должно производится по методу Smart [2, 22].

Необходимо сформулировать долгосрочные (5 лет), среднесрочные (3 года) и краткосрочные (1 год) цели. При этом цели в среднесрочном и краткосрочном периодах должны быть определены не в общих понятиях («повысить, увеличить, снизить» и т.д.), а в конкретных показателях, имеющих количественные измерения, чтобы можно было оценить степень достижения поставленных целей.

Возможные варианты формирования краткосрочных целей функционирования организации и стратегических целей развития приведены в изданиях [9, 15, 22].

Пример 1 (ГАУ ЦКИ «Югор»):

Цели организации

По состоянию на конец 2014 года в своей деятельности Центр преследует следующие цели.

Краткосрочные:

1. Увеличение количества посещений мероприятий на 5% по сравнению с 2014 годом;

2. Увеличение численности участников мероприятий на 9%;

3. Увеличение количества межрегиональных и международных выставочных проектов, осуществляемых ГАУ РК «Центр культурных инициатив «Югор» в РК в среднем 2 в год;

4. Увеличение количества мероприятий, направленных на представление новых видов современного визуального искусства на 5%;

5. Увеличение доли детей, привлекаемых к участию в мастер-классах, в общем числе детей на 15%;

6. Проведение разнообразных мероприятий нового формата, нацеленных на широкую аудиторию в среднем 3раза в год;

7. Расширение спектра студий, кружков и творческих коллективов на 5%.
Среднесрочные:

1. Инициация и развитие контактов и партнерских отношений с российскими и зарубежными организациями (фестивалями, театрами, фондами, культурными центрами, в среднем 3 в год).

2. Проведение плановых ремонтных работ номеров гостиницы (в среднем 1 раз в год).

3. Обновление техники в номерном фонде (1 раз в полгода, один номер).
Долгосрочные:

1. Создание программ по возрождению утраченных видов технологий традиционных народных художественных промыслов и ремесел в среднем 2 в год;

2. Производство качественной сувенирной продукции на основе образцов утвержденных Художественно-экспертным советом при Министерстве культуры РК, изготовление авторских изделий на основе лицензионных договоров под контролем мастеров, выполнение государственного заказа;

3. Реализация изделий признанного художественного достоинства и качественной сувенирной продукции в «Художественном салоне» Центра и в сети специализированных салонов;

4. Увеличение числа значимых мероприятий республиканского, межрегионального, общероссийского и международного уровней на 15%;

5. Создание условий для осуществления межкультурного обмена и продвижения культурных продуктов в рамках въездного и внутреннего культурного туризма Коми в среднем 2 раза в год;

6. Более широкое использование маркетинговых технологий в сфере культуры;

7. Ремонт гостиничных номеров (1 в год) и ведомственного жилья (1 раз в 2 года).

Пример 2 («DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»):

Цели организации

Долгосрочные:

1. Расширить ассортимент услуг: внедрить 2 новых танцевальных направления к 2018 г.;

2. Увеличить площадь помещения студии: аренда второго зала для занятий к 2020 г.

Среднесрочные:

1. Осуществить ремонт помещения студии (установка душевых кабин) к 2017 г.;

2. Увеличить клиентскую базу на 10 % к середине 2017 г.;

3. Повысить заработную плату сотрудникам на 5 % к концу 2017 г.

Краткосрочные:

1. К концу 2016 года привлечь 50 новых клиентов за счет проведения открытых уроков;

2. Поддерживать лояльность клиентов с помощью сезонных (предновогодних) скидок;

3. Принять на работу 2 новых квалифицированных тренеров по Twerk и Contemporary к началу 2017 г.

Пример 3 (кафе «Cafeshion»):

Цели организации

Долгосрочные (2016-2020 гг.):

1. Увеличение прибыли кафе на 10% к 2020 году;

2. Сохранение финансовой устойчивости;

3. Более широкое использование маркетинговых технологий в сфере общественного питания.

Среднесрочные (2016 – 2018 гг.):

1. Увеличение чистой прибыли на 6% к 2018 году;

2. Сохранение стабильной платежеспособности фирмы;

3. Повышение квалификации барист, поваров путем приглашения тренеров и участия в мастер-классах (1 раз в год; средняя цена 15 000 рублей);

4. Разработка и внедрение новых проектов в сфере общественного питания (1 раз в год).

Краткосрочные (2016 год):

1. Увеличение чистой прибыли на 2% по сравнению с 2015 годом;

2. Увеличение среднего чека на 5%;

3. Участие в мероприятиях в качестве спонсоров в среднем 5 раз в год;

4. Проведение акций с партнерами в среднем 8 раз в год;

5. Введение скидок постоянным клиентам в течение полугода;

6. Продвижения кафе в социальных сетях в течение года.

Анализ конкурентной среды

Тип рынка, на котором действует наше предприятие - олигополистический, который состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга.

При рассмотрении конкурентной среды ЦКИ «Югор» необходимо учитывать тот факт, что Центр является многопрофильным учреждением, предоставляющим как гостиничные услуги, так и услуги организации культурных мероприятий и реализации проектов. Поэтому конкурентов данной организации целесообразно рассматривать с двух позиций: с позиции гостиницы и позиции культурного центра.

Во-первых, рассмотрим организации-конкуренты сферы гостиничного обслуживания города Сыктывкара. Это такие гостиницы как «Авалон», «Сыктывкар», которые на данный момент относятся к одной сети, и отель «Palace». Следует отметить, что все конкуренты, ориентированы в основном на деловых клиентов. Однако среди постояльцев каждой из них преобладают определенные категории людей. Например, в отеле «Palace» - это звезды эстрады, в отеле «Авалон» - госслужащие и деловые люди. В гостинице «Югор» преобладают деятели культуры, посетители культурных мероприятий. В гостинице «Сыктывкар» чаще всего проживают обычные гости столицы.

Все гостиницы предлагают вполне конкурентоспособные цены на размещение. Перейдем к сравнительному анализу конкурентов гостиницы «Югор» и построим ее конкурентный профиль. Для проведения сравнительного анализа конкурентов были выбраны 7 показателей, которые оцениваются экспертным методом по 5-балльной шкале.

Таблица 5.4 - Сравнительный анализ конкурентов гостиницы «Югор»

Критерии	Гостиница «Сыктывкар»	Отель «Авалон»	Отель «Palace»	Гостиница «Югор»
Цены
Качество обслуживания
Репутация (имидж) гостиницы
Месторасположение
Интерьер номеров
Дополнительные услуги
Система продвижения гостиничных услуг
Итого

Из данных таблицы видно, что у всех гостиниц примерно один уровень оказания услуг. Однако отель «Авалон» получил наибольшие баллы. Следовательно, конкурентный профиль «Югор» будет строиться по отношению к отелю «Авалон», имеющему лучшие конкурентные позиции.

Согласно данным оценок, наиболее слабой стороной деятельности гостиницы «Югор» является местоположение, однако если учитывать факт близости аэропорта к гостинице, то можно считать местоположение и сильной стороной. Репутация гостиницы также не на высшем уровне, это связано с историей развития гостиницы. Поэтому именно формированию имиджа гостинице следует уделить особое внимание, в основном, за счет рекламы и развития сайта.

Среди конкурентных преимуществ учреждения: высокое качество и относительно низкая стоимость проживания, дополнительные услуги, в частности, центр отдыха и сауна.

В городе Сыктывкаре функционирует ряд учреждений культуры, занимающихся экспозиционно-выставочной деятельностью и предоставляющих возможность культурного досуга горожанам и гостям города. Это такие учреждения как: «Национальная Галерея РК», ГАУ РК «Дом дружбы народов Республики Коми», «Национальный музей РК». У каждого из этих объектов имеются свои преимущества и уникальные предложения на экспозиционно-выставочном рынке города Сыктывкара.

Как таковых, прямых конкурентов у ЦКИ «Югор» в городе нет. Разные профили Сыктывкарских учреждений культуры исключает конкуренцию предоставленных услуг. Другие учреждения занимаются смежными аспектами этой сферы. Единственная объективная конкуренция возможна в борьбе за свободное время посетителя.

Наиболее близкой по спектру услуг к ЦКИ «Югор» является «Национальная галерея». Поэтому можно провести сравнительный анализ этих двух учреждений по 5 критериям.

Таблица 5.5 – Сравнительный анализ конкурентов ГАУ ЦКИ «Югор»

Критерий	Национальная галерея РК	ЦКИ «Югор»
Месторасположения
Имеющиеся экспозиционно-выставочные площади
Количество посетителей в год
Ассортиментная политика
Качество обслуживания
Итого:

Из данных таблицы видно, что ЦКИ «Югор» опережает «Национальную галерею» по таким показателям как: ассортимент услуг и качество обслуживания. Однако сильной стороной «Национальной галереи» можно назвать ее имеющиеся выставочные площади ввиду их большего количества и подготовленности. Поэтому ЦКИ «Югор» следует обратить внимание именно на этот показатель.

Можно утверждать, что ЦКИ «Югор» имеет более широкий профиль организации культурных мероприятий. «Национальная галерея» больше ориентирована на сбор, изучение и экспонирование художественного искусства, а также реставрацию.

Таким образом, конкуренция среди учреждений культуры, предоставляющих услуги организации культурных мероприятий, имеет условный характер. Поэтому всегда есть огромные возможности для объединения усилий, сотрудничества и совместных действий.

Пример 2 («DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»):

Анализ внешней среды

Таблица 5.6 – Возможности «DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»

Факторы	Возможности: название	Возможности: содержание
Персонал	Кадры	Сотрудничество с тренерами, имеющими собственную клиентскую базу
Потребители	Интерес со стороны клиента	Большая группа потенциальных потребителей (молодежь) Рост интереса со стороны населения города к танцевальным направлениям
Технология	Инновации	Обновление материально-технической базы: введение электронного абонемента

 

Таблица 5.7 – Угрозы «DANCE STUDIO Оксаны Трубецкой»

Факторы	Возможности: название	Возможности: содержание
Персонал	Кадры	Сотрудничество с тренерами, имеющими собственную клиентскую базу
Потребители	Доходы населения	Снижение уровня денежных доходов населения
Заинтересованность	Отсутствие интереса у населения к новым видам танцевальных направлений студии.
Конкуренты	Конкуренты	Появление на рынке новых конкурентов;
Организация	Помещение	Увеличение арендной платы за помещение

Анализ конкур