Стратегия «обратной вертикальной интеграции»

2. стратегия «прямой вертикальной интеграции»

3. стратегия «горизонтальной интеграции»

Третья группа – стратегии диверсифицированного роста.

1. стратегия центрированной диверсификации - поиск и использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства / реализации новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы (например, в области поставок).

3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что фирма расширяется за счет производства / реализации технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на иных сегментах рынках.

Как правило, стратегии центрированной и горизонтальной диверсификации осуществляются за счет внутренних возможностей организации, а стратегии конгломеративной диверсификации за счет слияний и поглощений.

Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике.

Стратегии целенаправленного сокращения:

1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы в во время «сбора урожая».

3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Кроме того, выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии внешнего роста (слияний, поглощений или стратегических альянсов).

Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.

Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании — от производителей сырья до конечных потре­бителей.

При реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом организационные:

Ø при внутреннем развитии практически создается новое предприятие, поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и конкурентных преимуществ других единиц организации;

Ø при слияниях или поглощениях, как правило, менеджмен­ту не хватает информации для анализа кандидатов на слияние или поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только после сделки;

Ø при создании стратегического альянса нередко возникают проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления бизнесом.

Внутренний рост - самый простой механизм роста компании. Большинство компаний используют внутренний рост как основной метод роста. Главным условием реализации стратегии внутреннего роста является возможность реинвестирования доходов предыдущих лет и привлекаемых кредитных ресурсов в существующий бизнес.

Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда компании развивают рынки и новые товары с целью достижения эффекта масштаба.

Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем развитии. В связи с тем, что увеличение производственных мощностей находится под контролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компаниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.