Стратегия как как условие эффективности бизнеса

1. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение.

2. Цели разработки стратегии.

3. Характеристика объектов стратегического управления.

4. Виды стратегий, их классификация и характеристика

Обобщая, можно выделить 6 основных направлений развития теории стратегии организации.

На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960- х гг., внимание было сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм, выпускающих множе­ство различных товаров.

Второй период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был определен БКГ

Микроэкономический подход БКГ был в значительной степени предписываю­щим, рекомендующим фирмам:

• сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или мог­ла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;

• распродать остальные направления деятельности;

• сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на прибыли;

• стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь более низкие издержки по сравнению с ними);

• действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;

• избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной слож­ности или накладных расходов;

• использовать избыточный денежный поток для диверсификации и приме­нения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направ­лений деятельности.

Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой период интеллектуального разочарования в корпорациях и отступления части стратегов к прагматизму.

Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до настоя­щего момента, представляет понимание того, что фирмы, как правило, не выводят свои стратегии строго и научно, а также превознесение интуитивного, адаптивного и творческого аспектов стратегии.

На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ, включив струк­турные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со стороны товаров-за­менителей.

Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ Среди наибо­лее значительных авторов данного направления следует отметить Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и Маркуса Александера, Эндрю Кэмпбелла и Майкла Гулда.

Ключе­вой момент заключается в создании отличия от конкурентов и обладании таки­ми навыками и позициями, которым не может соответствовать и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или услугой или возможностью производства с более низкими издержками.

Стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса дей­ствий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей»

 

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стра­тегии.

1.Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед­ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2.Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стра­тегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вто­рых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль­ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4.В ходе формулирования стратегий, нельзя предвидеть все воз­можности, которые откроются при составлении проекта конкрет­ных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией и различных альтернативах.

5.При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следователь­но, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевре­менное переформулирование стратегии.

 

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:

 

Планирование стратегии предполагает выполнение прогнозирования, разработки стратегии и бюджетирования. Прогнозирование основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

 

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития; создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотиваци я как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

 

Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика).

2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики.

Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.

Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

 

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора.

Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:

· стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков;

· бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение;

· деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

 

3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.).

 

До сих пор стратегическое управление было представлено в общих понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на несколь­ких уровнях.

Корпоративная стратегия — первый уровень. На корпоративном уровне стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов торговой дея­тельности (видов бизнеса), пути обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ предприятия на соответству­ющих сегментах потребительского рынка, различные формы конгломератной реорганизации (слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной стратегии занимаются в основном менедже­ры высшего звена управления торговым предприятием.

 

Стратегия бизнес-единицы — второй уровень, часто характеризу­ется как конкурентная или деловая стратегия. Стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух основ­ных целей — обеспечение конкурентных преимуществ кон­кретного вида бизнеса и повышение его прибыльности. Разработкой стратегий этого уровня занимаются ру­ководители и менеджеры стратегических хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функ­циональных отделов торгового предприятия.

 

«Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии?

Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных подразделений торгового предприятия. К числу основных стратегий этого уровня относятся: маркетинговая, коммерческая, финансовая, персонала, инновационная. Разработкой основных функциональных стратегий занимаются менеджеры основных функциональ­ных подразделений торгового предприятия.

Тема 2. Методологические ос­новы разработки экономической стра­тегии организации

1. Принципы формирования стратегии организации

2. Концепция экономического обоснования стратегии

3. Основные компоненты и этапы процесса разработки экономической стратегии организации.

К числу основных из принципов, обеспечивающих подготов­ку и принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки стратегии развития торгового пред­приятия, относятся

1. Рассмотрение организации как открытой социально-экономической системы, полностью открытой для активного взаимодействия с факторами внешней сре­ды.

2. Формирование корпоративной стратегии предприятия на основе базовой стратегии его операционной деятельности.

3.. Преимущественная ориентация на предприниматель­ский стиль стратегического управления хозяйственной дея­тельностью. Управление предприятием в страте­гической перспективе характеризуется приростным или предпринимательским стилем.

Основу приростного стиля стратегического управления составляет постановка стратегических целей от достигну­того уровня хозяйственной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических управлен­ческих решений. Кардинальные изменения направлений и форм хозяйственной деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия.

Основу предпринимательского стиля стратегического управления составляет активный поиск эффективных управ­ленческих решений по всем направлениям и формам хо­зяйственной деятельности.

В экономической литературе приростный стиль стра­тегического управления рассматривается как консерватив­ный, в то время как предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на ускоренный рост.

4. Выделение доминантных сфер стратегического хозяй­ственного развития.

5. Обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии.

Стратегическая гибкость представляет собой потенци­альную возможность предприятия быстро кор­ректировать или разрабатывать новые стратегические управ­ленческие решения при изменившихся внешних или внутренних условиях осуществления хозяйственной дея­тельности. Она достигается при такой внутриорганизационной координации хозяйственной деятельности, при ко­торой ресурсы предприятия могут быть легко переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных единиц в другие.

6. Обеспечение альтернативности стратегического вы­бора. В основе стратегических управленческих решений должен лежать активный поиск альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления хозяйствен­ной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой основе общей корпоративной стратегии и форми­рование механизмов эффективной ее реализации.

7. Обеспечение постоянного использования результатов технологического прогресса в хозяйственной деятельности. Формируя стратегию, следует иметь в виду, что эффектив­ная хозяйственная деятельность требует постоянного внед­рения технологических нововведений, обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.

8. Учет уровня риска в процессе принятия стратегичес­ких управленческих решений.

9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке отдельных па­раметров стратегии предприятия, ее реализацию должны обеспечивать подготовленные специалисты.

10. Обеспечение разработанной стратегии предприятия соответствующими организационной структурой управления и организационной культурой.

 

Особенности формирования стратегии на современном этапе:

1) расширенное предложение продукции (широкий ассортимент, представленный на рынке);

2) взаимозависимость и взаимосвязь технологий (возможность использовать схожие технологии в разных сферах);

3) размывание границ между отраслями и сегментами; (телевизор и твтюнеры)

4) формирование условий глобальной конкуренции;

5) быстрое устаревание информации;

6) большая взаимосвязанность участников рынка; (мониторы и матрицы)

7) рост профессионализма работников;

8) кратковременность и непостоянство лидерства на рынке;

9) конкурентная борьба изобилует непредсказуемыми изменениями, обусловленными технологическими прорывами.

 

Основу адаптивного стиля стратегического управления составляет постановка стратегических целей от достигну­того уровня хозяйственной деятельности с минимизацией альтернативности принимаемых стратегических управлен­ческих решений. Кардинальные изменения направлений и форм хозяйственной деятельности осуществляются лишь как отклик на изменения операционной стратегии предприятия.

Адаптивный образ действий также называют обучением посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия фрагментарна; движение вперед пошаговое; обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный прирост показателей. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

 

Основу предпринимательского стиля стратегического управлени я составляет активный поиск эффективных управ­ленческих решений по всем направлениям и формам хо­зяйственной деятельности. Этот стиль управления связан с постоянной трансформацией направлений, форм и ме­тодов осуществления хозяйственной деятельности на всем пути к достижению поставленных стратегических целей с учетом изменяющихся факторов внешней среды.

Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Этот подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Стиль стратегического управления тесно связан с тремя ипостасями стратегии: инновационной, обновления и постепенного совершенствования.

 

Обычно используются три основные схемы перспективного плани­рования.

1.Снизу—вверх (децентрализовано).

2.Сверху—вниз (централизованно).

3.Интерактивно (во взаимодействии).

Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицирован­ных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделения­ми предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия вхо­дит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разра­батываются высшим руководством.

При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продук­ции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние состав­ляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.

Интерактивное планирование (которое наиболее широко распро­странено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи форми­руются в процессе взаимодействия между высшим руководством, пла­новым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и но­вых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подраз­делению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.