Модель прибыли на основе бизнеса с низкими издержками

Мы можем всегда накапливать кумулятивный опыт. Многие именно так и поступают. Вы можете накапливать его, работая с моделью бизнеса, позволяющей вам нести низкие издержки, в результате чего кумулятивный опыт многих компаний-старожилов в вашей отрасли бизнеса окажется малозначимым для ведения успешной конкуренции. Например, «Nucor» показала это в производстве стали (модель мини-заводов оказалась лучше, чем модель интегрированных универсальных заводов).

Участник рынка, фокусирующий свое внимание на получении кумулятивного опыта, обеспечивающего низкие издержки, всегда подвержен воздействию со стороны участника, который занимает позицию с небольшими издержками, получаемыми в результате правильной модели бизнеса. Другими словами, большой опыт работы при использовании неправильной модели бизнеса большого успеха вам не принесет.

 

 

Часть 2

 

Как выдающиеся деятели бизнеса добиваются успеха в своем деле

ДЖЕКУЭЛЧ: Модель бизнеса на основе потребительских решений

• Почему мой бизнес имеет высокую рыночную долю, но приносит низкие прибыли?

• Ограничивается ли моя компания только реализацией продукции или предлагает решения потребительских проблем?

• Каким образом я должен переходить в своей деятельности от чистого производства к предоставлению услуг и видам деятельности на основе получаемой информации.

• Имеется ли обоснованный способ трансформации моей организации в структуру, способную получать в будущем высокую прибыль?

 

Ниже приводится история, о которой не упоминал ни один из профессиональных журналов. Некая компания средних размеров приобрела у «General Electric» (GE) персональных компьютеров на общую стоимость в 500 000 долларов. Что интересного в этой истории? Для начала скажем, что сама GE компьютеры не производит. Поэтому почему указанной компании не купить бы их прямо у производителя? А потому, что их производитель продает только компьютеры, а в настоящее время это продукт общего назначения, который можно приобрести у десятка других производителей. И наоборот, GE продала компании компьютеры плюс опционы, плюс дополнительные принадлежности, плюс контракты на обслуживание и плюс финансовые услуги. Кроме того, эта корпорация работает со своими клиентами в электронном режиме, что позволяет им обращаться к ней 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 52 недели в год. Указанная компания знает, что ей затем потребуются услуги по поддержке приобретенных компьютеров, а финансовая сторона сделки с GE обеспечивает ей поступления денежных средств, лучшее соотношение поступлений и затрат, а также включает трехлетний план технологического совершенствования. Другими словами, GE выявила совокупность потребностей этой компании и в полной мере их удовлетворила, то есть она предоставила ей решение ее проблем.

GE находится на переднем крае модели бизнеса, предоставляющего рациональный, с точки зрения получения прибыльности, ответ на вопрос, который регулярно задают себе исполнительные менеджеры компаний-производителей: «Каким образом я могу получить прибыль при изготовлении и продаже моего продукта?» Производство корпусов компьютеров является или по крайней мере приближается к уровню ведения бизнеса, при котором никакой прибыли не получается. То же самое происходит в производстве автомобилей, бытовой электроники, а также в бесчисленном множестве других товарных категорий. Фактически в настоящее время любое производство находится под постоянной угрозой исчезновения прибыли, так как совместное влияние все более мощных потребителей и оперативно действующих подражателей приводит к тому, что вчерашний пул прибыли быстро исчезает, а прежние прибыльные виды деятельности переходят в категорию бесприбыльных.

Возникает вопрос: «Движется ли все производство в зону бесприбыльности, где требуются все большие усилия, а поступления делаются все более хилыми?» Ответом на него будет одновременно и «да», и «нет» (см. илл. 4.1). Да, если модели вашего бизнеса фокусируются только на самом продукте. Нет, если вы подходите к бизнесу так же, как это делает, например, GE: здесь каждая из составляющих системы стратегического бизнеса выявляет проблемы потребителей и видит в них новые возможности для перехода в зону прибыли.

 

Илл. 4.1. Модель бизнеса GE: «Продавайте решения, а не только продукт»

 

 

Однако большинство производителей все еще применяют те же модели бизнеса, которые они использовали два десятилетия назад. Они исходят из того, что за это время их потребители не изменились, и поэтому выпускают тот же набор продуктов и все еще пытаются дифференцировать их за счет прежних базовых характеристик: цены и качества; они все еще делают ставку на продажу своей продукции как на единственный способ получения вознаграждения. Что еще более важно, такие производственные компании создают ценность для потребителей только за счет своих продуктов, и в этом отношении их модель бизнеса ориентирована только на продукцию. Однако если каждая компания в какой-то отрасли бизнеса имеет такую модель бизнеса, то они все конкурируют и предлагают потребителям подобные варианты. Единственный способ, с помощью которого компания может отличиться от других конкурентов в этой ситуации, связан с занятием ею позиции лидера по издержкам или качеству. Но если все участники отрасли стараются стать такими лидерами, то вся эта отрасль в конце концов окажется зоной бесприбыльности.

В условиях, когда производство существующей продукции теряет все больше ценности, производители, которые по-прежнему стараются заполучить большую рыночную долю, в итоге обнаруживают, что их прибыли сокращаются, хотя поступления растут. Это в свою очередь не позволит им обеспечивать достаточно высокую акционерную стоимость. Такой тип поведения все еще демонстрируют десятки компаний на рынках, базу которых составляет производство продукции.

В течение всего срока своего пребывания на должности руководителя «General Electric» Джек Уэлч осуществлял перепроектирование модели GE три раза, и каждый раз он все дальше удалялся от традиционной производственной модели, ориентированной на продукцию. Динамика перехода была следующей. Первым вариантом ориентации на прибыль был лозунг «Будь в своем деле номером один или номером два», второй моделью этого рода стал девиз «Освобождайся от лишнего», а третьей моделью бизнеса, ориентированной на прибыль и на потребителя, стала «Продажа решений». Указанная смена приоритетов наглядно демонстрирует, каким образом Уэлч постоянно реагировал на потребности потребителей GE. В результате этого рыночная стоимость «General Electric» выросла с 13 миллиардов долларов в 1981 году, когда Уэлч был назначен ее руководителем, до 162 миллиардов долларов в конце 1996 года (см. илл. 4.2).

 

Илл. 4.2. Рост рыночной стоимости «General Electric»

Уэлчу удалось обеспечить приращение акционерной стоимости на 150 миллиардов долларов благодаря тому, что он является сторонником ориентации бизнеса на потребителей и на прибыль. Еще в ранние годы становления его карьеры он понял, что потребности и приоритеты потребителей будут меняться и как результат этого будет изменяться место расположения зоны прибыли. Чтобы обеспечить переход «General Electric» вместе с зоной прибыли, Уэлч понял, что он должен постоянно осуществлять перепроектирование модели бизнеса GE.

Он осуществил эту реорганизацию поэтапно. Сначала он укрепил фундамент корпорации и только потом начал надстраивать над ним более современную модель бизнеса. Для этого он вывел GE в лидеры по всем направлениям ее деятельности и резко сократил издержки. Шаги, направленные на обеспечение прибыли, позволили «General Electric» захватить лидерство в отрасли и получить базу потребителей, которая была необходима Уэлчу для того, чтобы он мог затем перейти к следующему варианту модели бизнеса. В ходе каждого этапа изменений Уэлч опробовал новые идеи и творчески развивал прежние подходы. Он часто шел путями, которые резко отличались от традиционных, к которым привыкли многие сотрудники корпорации, что порой вызывало трудности в самой компании и накаляло атмосферу.

В ходе этой работы ему приходилось преодолевать огромное сопротивление многих коллег, потребителей и конкурентов. Однако Уэлч прошел эти препятствия, разработав современную концепцию бизнеса, упорно пропагандировал ее, сплачивал коллег и делал это до тех пор, пока руководство «General Electric», а также все ее работники, потребители и даже конкуренты не убедились в значимости его подхода и не поверили в него. Уэлч сделал все, чтобы GE продолжала и в будущем пользоваться новыми идеями, разрабатываемыми в бизнесе, для чего корпорация вкладывает большие инвестиции в собственную бизнес-школу, располагающуюся в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Вот каким образом «General Electric» стала одной из наиболее выдающихся компаний, успешно применяющих имеющиеся и новые знания.

Джек Уэлч отыскал способ получения денег и в производстве. Он разработал бизнес-модель, которая позволяет активно использовать основные активы корпорации — ее отношения с потребителями на основе уже имеющейся базы потребителей, и за счет этого он получил еще больше стоимости для акционеров компании. Кроме того, создается впечатление, что нынешняя позиция «General Electric» такова, что обеспечивает возможность дальнейшего роста ее стоимости. Сейчас, когда многие производители ощущают на собственном опыте, что производство становится огромной бесприбыльной зоной, GE делает деньги в широком диапазоне видов деятельности.

 

БУДЬ НОМЕРОМ ОДИН ИЛИ НОМЕРОМ ДВА

Когда в 1981 году Джек Уэлч занял место руководителя GE, она была огромной производственной организацией, выпускавшей неоправданно широкий диапазон продукции, начиная от электролампочек и заканчивая реактивными двигателями, локомотивами и пластмассами. Такой подход, в основе которого лежало разнообразие предложений продукции, отражал господствующую в те годы стратегию роста, которой придерживались многие производители. Успешно действовавшие производственные компании в те годы приобретали другие производственные структуры или сливались с ними, так как старались за счет этого выйти на более высокий уровень и распределить риск своей деятельности по большему числу различных отраслей и товарных серий. Хотя большая часть ценности, которую такие производственные компании создавали для своих потребителей, концентрировалась в отдельных продуктах, которые они продавали, подобные стратегии роста были вполне оправданны. Их девизами были:

«Производите лучший продукт, развивайте мощную систему дистрибьюции, активно продавайте свою продукцию и вы создадите ценность». Поэтому, если компания старалась добиться большей ценности, она увеличивала разнообразие продаваемых продуктов.

Многие компании на этом и останавливались. Однако не «General Electric» под руководством Уэлча. Он обратил внимание на то, что компании, создающие больше ценности, не обязательно делают это за счет увеличения числа продаваемых продуктов, а за счет возрастания прибыли на каждый продаваемый продукт. В то время лучшим способом увеличения прибыли на каждый продаваемый продукт было занятие позиции лидера по рыночной доле. В семидесятые и восьмидесятые годы такие лидеры получали максимальную прибыльность за счет эффекта экономии на масштабах производства, накопленного производственного опыта и способности продавать большие объемы своей продукции. Более того, лидер по показателю рыночной доли задавал в отрасли стандарт, поэтому мог устанавливать цену на свою продукцию выше и тем не менее продавать ее потребителям, готовым взаимодействовать с ним, опасаясь работать с менее известными структурами. Словом, в 1981 году зона прибыли располагалась в компаниях, являвшихся лидерами по показателю рыночной доли.

Мышление, ориентированное на прибыль, заставило Уэлча задуматься о выгодах указанного лидерства. В результате этого Уэлч пошел на преобразование прежнего конгломерата видов деятельности, используя для этого единственную базовую идею: «Будь в своей отрасли номером один или номером два, а в противном случае уходи из нее». Этот подход был заявлен самыми простыми и самыми понятными для всех словами, в результате чего «General Electric» начала инвестировать только в виды деятельности, в которых она была лидером. Очень часто она продавала свои невыигрышные отрасли бизнеса тем, кто занимал в них более прочные позиции, и обычно это был совершенно разумный подход. GE могла использовать ресурсы, получаемые от таких продаж, для завоевания более прочных позиций в других видах бизнеса и для отыскания более выгодных возможностей. Лозунгом времени стал: «Совершенствуйся или уходи», и его было необходимо претворять в жизнь немедленно.

Однако хотя Уэлч понимал, что его идея могла бы стать мощным механизмом для наращивания прибыли, он также знал, что преобразование широкого направления деятельности GE потребует огромных усилий и будет крупной проблемой. Для этого ему придется выразить эту идею в максимально упрощенном виде, чтобы все сотрудники, занятые в ее реализации, могли ее понять, при необходимости повторить и в конечном итоге реализовать. Чтобы обеспечить действительные перемены, Уэлч полагал, что потребуются непрерывные взаимодействия, безустанная настойчивость и целый набор обязательных действий, часто трудных и встречающих сопротивление, чтобы в конце концов обеспечить стремление всех вовлеченных людей решать новые поставленные задачи.

После энтузиазма, связанного с запуском модели «Будь номером один или номером два», наступил период ее длительной реализации, во время которого Уэлчу пришлось принимать непопулярные решения, временно сталкиваться с отсутствием видимых позитивных перемен и преодолевать искренние убеждения многих сотрудников в организации, что «и это пройдет». Чаще всего аргументация противников плана Уэлча была достаточно разумной. Укажем в этом отношении возражения, выдвигаемые руководителями некоторых подразделений:

«Джек, будь благоразумен. Руководитель, который управляет нашей компанией, занимающей четвертое или пятое место в бизнесе, которая в то время, когда он ее получил, была шестой, не может подвергаться критике. Он уже проделал большую работу. Его бизнес в прошлом году принес нам 100 миллионов долларов. Мы должны сохранить его. И мы должны сохранить это направление бизнеса».

В конце концов, задача завоевания первой или второй позиции на рынке действительно может восприниматься многими как слишком упрощенная или сформулированная произвольно. В этом случае любой здравомыслящий человек мог бы пойти на уступки и смягчить свои установки.

Однако Джек Уэлч не был таким благоразумным человеком, по крайней мере в то время, когда он пытался сделать из прежней рыхлой организации GE крупную и успешно функционирующую структуру. В течение двух лет он прочно отстаивал свою позицию, и в 1983 году результаты начали подтверждать его правоту — финансовые показатели компании заметно возросли. Идея занятия первого или второго места стала восприниматься после этого более позитивно и находила теперь больше сторонников, чем прежде, а кроме того, она стала источником особой гордости всех сотрудников корпорации. Для все возрастающего числа менеджеров, теперь ориентировавшихся на прибыль, указанный подход был трудным, но реалистичным, а также соответствовал базовому стратегическому принципу, которому следовал «General Electric».

В результате этой позиции базовый принцип ориентации на прибыль, реализуемый через модель «Будь первым или вторым», оказался именно тем, чем он и должен был стать — стратегически важным шагом к образованию более сильной структуры, однако его оказалось недостаточно. Фактически модель «Будь первым или вторым в бизнесе» являлась только одной из многих, ориентированных на прибыль, но вместе с тем промежуточной, которую необходимо было затем переделывать, так как потребители менялись.

Действительно, потребители не оставались прежними. Что еще более важно, они приобретали все большую и большую силу. GE продавала большую часть своей продукции таким заказчикам, как «Ford», «Wal-Mart», GM и «Boeing». В мире, в котором несколько потребителей становятся источником большей части поступлений денежных средств для продавца и его прибыли, такие заказчики используют свою возросшую мощь, чтобы снижать цены на его продукцию. Более того, в своем стремлении стать лидерами по показателю рыночной доли многие производители сами пошли на снижение цен, опустив производство фактически до уровня бесприбыльности. Другими словами, лидерство по показателю рыночной доли теперь оказалось недостаточным, чтобы оставаться прибыльным. В этих условиях зона прибыли начала смещаться к новому положению. Поэтому, чтобы оставаться прибыльной, GE необходимы были новые идеи и новая модель бизнеса.

 

ИЗБАВЛЯЙТЕСЬОТ ЛИШНЕГО

В середине восьмидесятых годов Уэлчу и другим перспективно мыслящим менеджерам стало ясно, что ставка на рыночную долю себя не оправдывает, так как зависимость между нею и прибыльностью становилась все менее очевидной. В некоторых отраслях бизнеса спираль снижения цен привела к созданию огромных зон бесприбыльности. Во многих случаях начала проявляться обратная зависимость между рыночной долей и прибылью. В столь различных отраслях, как производство автомобилей, кофе, структурированной стали, наиболее прибыльными все чаще теперь становились небольшие участники рынка, а самые крупные теряли прибыль больше других. Таким образом, многим стало понятно, что высокая рыночная доля без высокой производительности — это тупиковая ситуация.

Уэлч знал, что GE могла бы стать гораздо более производительной компанией, чем она была до середины восьмидесятых. Он мог бы показать это в цифрах. В начале восьмидесятых годов повышение производительности составляло 2 процента в год, что было явно недостаточно. По мере того как потребительская мощь все сильнее оказывала давление на цены по большинству видов бизнеса корпорации, ей все активнее приходилось делать ставку на модель бизнеса типа «Будь первым или вторым», то есть переходить просто от рыночной доли к рыночной доле, демонстрирующей высокую производительность. Основной идеей Уэлча, на базе которой он реализовывал эту трансформацию, стала программа, которая называлась «Избавляйся от лишнего». Причем ее надо было понимать буквально — как сокращение ряда работ, используемых в производственных процессах.

Основным фокусом этой программы была активизация тех сотрудников, которые непосредственно занимаются производственными процессами, ближе всех к ним находятся. В ходе реализации этой программы сотрудники подробно описали все методы, которые они использовали в то время в своей работе, указали те операции, от которых можно было бы, по их мнению, избавиться. Одной из целей этой программы явилось устранение барьеров бюрократического характера, которые увеличивали долю накладных расходов. Предложения о совершенствовании всех процессов поступали непосредственно с рабочих мест, которые в тот же день рассматривались менеджером. После обсуждения они принимали решение типа «да» или «нет» на месте, и рекомендации тут же вступали в силу.

Неформальный характер программы «Избавление от лишней работы» позволил в большой степени вовлечь в процессы изменений сотрудников низшего звена, улучшил коммуникации в компании и создал у сотрудников чувство личного контроля за происходящим в корпорации. Такие перемены привели к большим изменениям в общей организационной модели бизнеса GE — она теперь значительно отличалась от прежней модели, в которой доминировали командный стиль и контроль сверху. В новой модели больший вклад давали все сотрудники корпорации. Такой подход позволил раскрыться многим талантам, у которых в прошлом не было возможности проявить себя. За счет минимизации ограничений иерархического характера и возросшей вовлеченности сотрудников Уэлчу удалось резко повысить производительность, а именно она является единственным гарантом того, что лидерство по рыночной доле действительно трансформируется в высокоприбыльный бизнес.

Программа сокращения работ была формально запущена в октябре 1988 года, в огромной мере изменив всю корпоративную культуру «General Electric». Она породила в недрах корпорации реакцию, которую не всегда удавалось контролировать. К 1992 году более 200 000 сотрудников корпорации учились на курсах по подготовке к реализации этой программы, а к 1993 году более 20 000 из них непосредственно осуществляли ее на местах. Результатом этого стали глубокие перемены, произошедшие в GE. Если в период с 1981 до 1986 года, то есть тогда, когда эта программа не применялась, ежегодный рост производительности в GE составлял в среднем 2 процента, то в период с 1987 по 1991 год реализация этой программы удвоила этот показатель, который к концу этого периода превысил 4 процента. Талант Уэлча заключается прежде всего в том, что он умеет своевременно и перспективно анализировать ситуацию и отыскивать правильные ответы на ее изменения, а не только в оригинальности применяемых им методов. Так же как программа «Будь номером один или номером два» была творческим синтезом Уэлча из уже существующих идей, в основе программы «Избавляйтесь от лишнего» лежали уже имевшиеся в корпораций наработки по ускорению процессов производства и реинжиниринга, которые до начала девяностых годов даже не были сформулированы аналитиками бизнеса в формальном виде.

Как и многие другие идеи и действия Уэлча, программа избавления от ненужных работ опередила на несколько лет проекты многих других крупных американских корпораций, которыми они занимались в начале девяностых годов, основной целью которых было создание более концентрированных и более производительных корпоративных структур. В те годы многие компании, когда в них возникла лихорадка ре-инжиниринга, часто делали попытки преобразований, которые оказывались в конце концов тупиковыми. Обычно это объяснялось тем, что они делали ставку на успешные, но устарелые модели бизнеса, вместо того чтобы попытаться перепроектировать модель своего бизнеса таким образом, чтобы она лучше соответствовала будущей зоне прибыли. По контрасту с этим даже тогда, когда «General Electric» использовала программу избавления от ненужных работ, чтобы отшлифовать имевшуюся у нее модель бизнеса, Уэлч начал работу над следующей моделью. Другими словами, GE продолжала совершенствовать свою модель бизнеса, стараясь, чтобы вся ее философия, структура и методология все больше и больше ориентировались на потребителя и на получение прибыли.

 

ПРОДАЖА РЕШЕНИЙ

Лоурэнс Джексон (Lawrence Jackson), президент крупной компании — поставщика автотехники (с продажами более 1 миллиарда долларов), с теплотой говорит об этом направлении развития. Его недавно повысили до этой должности, и он любит рассказывать о сделках, над которыми работает.

«Позвольте мне рассказать вам о трех совершенно различных подходах к бизнесу, которые я испытал на себе за последние два месяца. Первая из них была связана с крупной химической компанией, которая производит большой ассортимент химических веществ, которые мы используем в нашем процессе. Их сотрудник был безупречен с точки зрения профессиональной подготовки. Он знал все технические особенности и характеристики продукции. Он рассказывал о ней очень долго и старался убедить меня, что их продукция очень хорошая.

Конечно, он был прав. Его компания выпускает очень хорошие продукты. Однако то же самое делают и все остальные поставщики, с которыми мы работаем. Ее главной привлекательной характеристикой, козырем, который они пытались разыграть, было то, что эта компания относится к категории тех, в которых мы могли бы приобретать все необходимые нам компоненты. Прекрасная концепция, однако не очень убеждавшая лично меня, так как и остальные поставщики химической продукции предлагали весь необходимый нам ассортимент, причем расходы по его доставке были у некоторых из них даже ниже. Какие выгоды я получу, если буду работать с единственным поставщиком десятка продуктов общего назначения?

Представитель второй компании был совершенно иного рода. Он продавал изделия из пластмассы. В наших процессах мы используем множество самых разнообразных пластмасс. Этот специалист был также очень подкован по техническим вопросам. Он также с гордостью рассказывал о своей компании и о выпускаемых ею продуктах, делая акцент на программах добавления новых ценностей, которые они применяют в настоящее время. Все это было очень хорошо, но какое отношение имело ко мне? Этот представитель попытался убедить меня, что наше взаимодействие принесет нам в будущем большие выгоды.На что я ответил, чтобы он пришел ко мне в будущем.

Третий специалист был из «General Electric». Хотя сферой его ответственности была продажа изделий из пластмасс, он мне ничего не стал рассказывать о своей продукции. Вместо этого он начал задавать мне вопросы. Например, его интересовало, какие суммы вложены у меня в оборудование. Каковы мои общие убытки на заводе? С какими самыми крупными операционными проблемами я сталкиваюсь на своем заводе в настоящее время, учитывая материалы и производственные процессы? Сколько денег мне приходится тратить на погрузочно-разгрузочные и транспортные операции?

Мы действительно все это подробно обсудили. После того как я описал технологические проблемы, с которыми мы сталкиваемся, мы перешли к очень интересным для меня сторонам бизнеса, которые характеризуются огромными числовыми показателями.

Он вернулся через две недели и показал мне, каким образом программа GE может сократить затраты моего капитала и финансовые издержки. Его предложения касались как заводского оборудования, так и логистики. Он показал мне, как мы можем сэкономить на использовании складского пространства, описал подход, с помощью которого инженеры GE, поработавшие с моими сотрудниками, предложили осуществить ряд перемен, в результате которых мы смогли бы оптимизировать использование применяемых материалов.

После этого он перешел к обсуждению проблемы полной поддержки глобального масштаба. Для нас это важно, так как в настоящее время мы очень активно развиваем наши международные проекты, причем часто делаем это не совсем обдуманно. Этот специалист показал, каким образом GE могла бы поддержать нас в нашей глобальной экспансии. Когда я суммировал все сказанное, оказалось, что предложенные им варианты позволят сэкономить нам кучу денег. Это касалось и основного капитала, и финансирования, и общих издержек. Конечно, именно этот представитель получил все наши заказы на поставку пластмасс, вернее, почти все; кроме того, мы собираемся расширить долю заказов этой корпорации в отношении нашего основного бизнеса.

Я не единственный человек, которому очень нравится такой подход к ведению дела. Он также понравился и моим сотрудникам. Они обычно имеют дело с представителями компаний, которые стараются только продать им свою продукцию. Если же говорить о «General Electric», то здесь мои сотрудники встретились с группой специалистов, которые выделили время, чтобы выяснить наши проблемы и помочь их решить. Поэтому когда надо было решить, кто должен заниматься поставкой нам пластмасс, ответ был очевиден.

Кроме того, обеспечение поддержки на глобальной основе в значительной степени облегчило нашу работу. Для удовлетворения самых наших привередливых потребителей, производителей автомобилей, такой вид поддержки окажется для нас очень полезным».

 

* * *

К началу девяностых годов Уэлчу стало ясно, что даже при высокой рыночной доле высокой производительности гарантии получения устойчивых прибылей не существует, а тем более для их наращивания. Чтобы добиться здесь успеха, требовалось перевести модель бизнеса GE на следующий уровень и осуществить переход от продажи продуктов к продаже решений.

Каковы причины, обусловливающие необходимость этих перемен с точки зрения модели бизнеса? Основная из них — изменение потребностей и приоритетов потребителей.

Потребители меняются очень сильно и очень динамично. По сравнению с тем временем, когда они покупали большую часть продукции у традиционных поставщиков, они стали теперь намного опытнее в своей работе и в использовании этих продуктов, а по мере того как они все больше и больше начали разбираться в приобретаемой продукции и технологии их изготовления, техническая спецификация этих продуктов стала для них менее важной, чем экономия от их использования. В результате этого ответственность в сфере покупательских решений перешла от агентов по закупкам, техников и инженеров на высший уровень корпоративной иерархии, то есть к администраторам и старшим исполнительным менеджерам. Это объясняется тем, что инженеров и техников в первую очередь беспокоили технические характеристики продукции, которую они приобретали. Были ли эти продукты изготовлены в соответствии со спецификацией? Каковы их издержки по сравнению с издержками конкурентов? Если же говорить о старших менеджерах, то их гораздо больше волнует ассортимент видов деятельности, в которых могут использоваться приобретаемые продукты. Эти руководители оценивают отдельный продукт гораздо ниже, чем новый подход к старому процессу, при котором можно в значительной степени снизить общие издержки на процесс и повысить общую прибыльность компании.

В результате указанного смещения акцентов при принятии решения появились новые широкие возможности для бизнеса, к которым традиционные поставщики, ориентированные на продукцию, были подготовлены плохо. Чтобы воспользоваться преимуществами этого перехода, было необходимо, чтобы компании-производители также изменили свои подходы и считали своими потребителями не инженеров и агентов по закупкам, а старших менеджеров, чтобы они переходили от предложений продукции к предложению решений, чтобы отличались от других участников рынка не ценой, а системными экономиками. И чтобы получали вознаграждение не столько от продуктов, сколько от услуг, с ними связанных. Другими словами, производителям необходимо изменить всю модель бизнеса, как это предпринял Уэлч в GE.

Чтобы реализовывать этот процесс по мере того, как совокупностью потребителей становились не инженеры, а руководители, Уэлч начал менять маркетинговый подход, применяемый в GE. Вместо того чтобы делать ставку на торговых представителях, которые занимаются маркетингом продукции, предлагая ее торговым агентам и инженерам, Уэлч сам начал вступать в переговоры о продажах с руководителями компаний-заказчиков GE. Взаимодействуя с такими различными группами потребителей, как больницы, розничные торговцы, производители автомобилей и коммунального оборудования, Уэлч понял, насколько маркетинг на уровне руководства отличается от обычного подхода к организации продаж. Опередив на несколько шагов своих конкурентов, Уэлч постоянно готовил GE для новых подходов к продажам, которые были ориентированы на решения и на взаимодействия с руководством компаний-заказчиков. После того как он понял, что масштабы деятельности «General Electric» привели к тому, что титул вице-президента GE стал устарелым (восемь из подразделений корпорации были достаточно крупными, чтобы входить в список 500 журнала «Fortune» в качестве отдельных членов), Уэлч присвоил этим руководителям новые должностные названия: президент и СЕО. В настоящее время в корпорации 13 старших менеджеров получили такой титул. Чтобы маркетинг на уровне руководителей, которым занимался сам Уэлч, был эффективным, ему требовалось глубокое понимание процессов, происходящих в отраслях бизнеса, которыми занимались его потребители, в том числе концепции их системных экономик и оптимизации поступлений. Уэлч не мог заниматься просто продажей продуктов, он должен был предлагать их в общем контексте экономической ситуации, в которой находился его потребитель. Такой подход с учетом системных экономик потребовал от Уэлча, чтобы «General Electric» вышла за рамки традиционных отношений, связанных с производством и продажей продукции, и перешла к отношениям истинного партнерства в бизнесе, когда «ценность создается для обеих сторон за счет разработки решений, позволяющих увеличивать прибыльность как заказчику, так и поставщику.

 

Уэлч и его коллеги по руководству бизнесом стали пионерами в практике ведения маркетинга на уровне руководителя компании. Они воспользовались знаниями, накопленными в GE о потребительских системах, чтобы разработать новые решения, необходимые их потребителям, и расширили отношения с текущими потребителями до долгосрочных и очень ценных для обеих сторон. Например, когда Уэлч в середине девяностых годов вел переговоры с «Ford», он лично встретился с ее руководителем Алексом Тротманом (Alex Trotman) и предложил «Ford» ассортимент продукции и связанных с нею инженерных решений, позволяющих «Ford» экономить деньги и повысить ее прибыльность. Чтобы продемонстрировать готовность «General Electric» оказать помощь «Ford», Уэлч прибыл в ее цеха и общался с работниками «Ford», обслуживающими конвейер. Он спрашивал их, что им нравится в продукции GE, в ее услугах, а что не нравится; что GE могла бы делать лучше и как он мог бы в этом помочь. Уэлч фиксировал каждое замечание, которое он слышал. Когда он вернулся к себе, он вызвал менеджеров, ответственных за различные участки взаимодействия с «Ford», и поручил им разработать программу, с помощью которой можно было бы устранить отмеченные недостатки, причем сделать это надо было немедленно. Его подчиненные выполнили указания шефа. Результат? Корпорация «Ford» разместила свой заказ у GE. Более того, решение, предлагаемое «General Electric», было настолько эффективно для «Ford», что она согласилась на то, чтобы GE стала ее основным поставщиком и для ее европейского бизнеса.

Таким образом, Уэлч был пионером в разработке маркетинга, ведущегося на уровне руководителей компании. Такой подход будет активно использоваться в следующем десятилетии, так как деловые отношения между крупными организациями на уровне старших менеджеров в настоящее время становятся скорее правилом, чем исключениями. А так как такое взаимодействие требует повышенной чувствительности к системным экономикам потребителей, последствия от модели бизнеса, отвечающей такому маркетингу, будут гораздо более значимыми, чем при простых продажах, даже и высокой ценности. Такая чувствительность приводит к повышению уровня реакции потребителей, в которой появляются возможности для прогнозирования будущих потребностей и приоритетов потребителя и огромное желание изменить правила, по которым ведется нынешняя игра в бизнесе. Традиционные модели бизнеса, связанные с производством продукции и ее продажей, привели к тому, что во многих отраслях бизнеса прибыльность как экономическая категория начинает исчезать. Однако модели бизнеса, в основе которых лежат предложения потребительских решений, создадут мощную раскручивающуюся спираль все увеличивающихся масштабов деятельности для компаний, которые смогут предложить типы решений, которые одновременно будут ценными для потребителей и высокоприбыльными для акционеров.

Маркетинг на уровне руководства компании — это только один аспект модели бизнеса GE, построенный на таком подходе. Кроме того, Уэлч постепенно изменил масштабы деятельности GE и механизм вознаграждения за счет перехода от ориентации на продукты к ориентации на услуги. Опять же, Уэлч воспользовался имеющейся в корпорации базой выпускаемой продукции и ее потребительской базой и использовал знания корпорации о системных экономиках своих потребителей для выявления новых зон прибыли и проектирования таких моделей бизнеса, которые более эффективны с точки зрения издержек.

Одна из крупных возможностей, которая наиболее часто в бизнесе не реализуется, связана с тем, что порой компании, обла<