Принципы и правила кадровой политики

Основными принципами кадровой политики являются:

целенаправленность — умение ставить цели с учетом их опти­мальных решений и перспектив;

коопераций и разделение управленческого труда;

функциональный подход — обновление, уточнение и конкре­тизация функций исполнителей (должностные инструкции, правила внутреннего распорядка и т.д.);

комплексность сочетание целевого, функционального управления и линейного руководства.

К правилам кадровой политики относят подбор, отбор кадров,

Профессиональный подбор кадров выявление по инди­видуальным качествам кандидатов, наиболее пригодных к профес­сиональной деятельности (что важнее: хороший человек или хороший профессионал?). Специальные способности определяют успешность освоения профессии в деятельности (можно иметь образование, но не быть успешным в деятельности). Многие специалисты прекрас­но образованы, но работать не умеют. Эти способности можно разви­вать путем проведения профессиональных тренингов, работая над собой, тратя на выполнение отдельных видов деятельности много вре­мени и сил.

Профессиональный подбор кадров включает а себя следующие этапы: медицинский, образовательный, анкетный, психологический.

Профессионально важными качествами являются:

■ компетентность, профессионализм;

■ умение работать с людьми, коммуникабельность;

■ организаторские качества (умение ставить задачи, добивать­
ся их решения, энергичность, требовательность, целеустремленность);

■ интуиция, умение творчески решать проблемы;

■ личностные качества (обязательность, порядочность, чест­
ность, до б р о же л are j i ьн ость);

■ эмоционально-волевая устойчивость, выдержанность, сдер­
жанность.

Модель профессиональных качеств можно выработать путем экспертной оценки и выбирать по ней наиболее подходящего претен­дента.

Расстановка кадров эффективна тогда, когда специалист под­ходит по своим качествам, соответствует должности и имеет опреде­ленную перспективу роста. При этом необходимо учитывать возмож-

88

ность профессионального роста и повышения квалификации сотруд­ника, если, конечно, у него есть такое желание.

При собеседовании следует выявить, каковы опыт и интуиция кандидата. Собеседование проводится в три этапа:

1) установление контакта (взаимопонимание);

2) обмен информацией (больше говорит кандидат);

3) итог и разъяснение порядка приема на работу. Нежелатель­
но заканчивать собеседование отрицательным решением, лучше сооб­
щить позже (по телефону или письменно).

Кроме того, необходимо учитывать возраст и пол кандидата. Не всегда опыт работы позволяет быть хорошим руководителем или управленцем,специалистом.

Каждый возраст имеет свои особенности:

16—22 /ода — трудность взросления, демонстрация собствен­ной независимости, стремление доказать себе и другим, что способен к самостоятельной жизни;

23—28 лет утверждение самого себя, вступление в брак, устойчивое представление о своем месте в жизни, четкие жизненные цели, часто резкая смена жизненных целей. Потребность иметь настав­ника, друга, умудренного жизненным опытом, профессионала;

29—32 года — переходный период, переоценка ценностей, эмо­циональная неустойчивость, частая перемена настроений, срывы в поведении;

33—39лет -- период «бури и натиска», в семейной жизни сме­на ценностей, все силы часто направлены на дело, работу, пик дости­жений в профессиональном росте;

40—42 года — переходный период, успехи, достигнутые чело­веком, кажутся недостаточными, ощущение, что жизнь проходит зря, ухудшение здоровья, признаки утраты молодости и т.д.;

43—50 лет равновесие, уравновешенность, стабильность, творческий подъем, продуктивная деятельность;

50 и более лет — зрелость, примирение с собой, раздумья о смыс­ле жизни, стремление избегать конфликтов, продуктивность может быть самой высокой.

В женском коллективе целесообразнее иметь руководителя-женщину, которая лучше понимает специфику женского отношения к работе. Лучше всего, если женщина занята трудом всего несколько часов в неделю, а остальное время проводит дома с семьей. Это госу­дарству выгоднее и экономичнее. Однако если в нашей стране выве­сти всех женщин из производства, оно встанет на долгие годы.

С женщинами работать сложнее, так как они действуют не по ло­гике, а по интуиции, эмоционально, пропуская псе через свое личное отношение и мнение. Чаще всего они говорят, что чувствуют, что надо поступить так. Часто наблюдается противоречие между професси­ональным выполнением деятельности и социальной ролью. Климат в женском коллективе определяется межличностными отношениями, а не профессиональной этикой. Зато в таком коллективе более уютно, по-домашнему, есть чувство эстетики на рабочем месте и и одежде. Национальная неприязнь (если она есть) в женском коллективе про­является более явно, женщины нередко говорят об этом открыто.

Мужской коллектив. Мужчины более постоянны в своих мне­ниях, их трудно переубедить и изменить их мнение, они чаще полно­стью могут отдаваться делу, сплачиваться по интересам (футбол, кни­ги, домино, клубы, пивные и т.д.). Отличный от женского стиль решений, выполнение приоритетных задач. Мужчины более раздра­жительны, тактичны, редко учитывают особенности положения под­чиненных.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ

Методы управления кадрами — это совокупность способов, процедур и техник работы менеджера по персона,!у, инвариантных ДЛЯ организаций разного типа и уровня развития и направленных на фор­мирование кадрового состава организации, поддержание работоспо­собности персонала.

Известные методы управления кадрами, апробированные в ряде отечественных организаций и адаптированные к деятельности кадровых служб, объединены в четыре группы:

1) методы формирования кадрового состава организации;

2) методы поддержания работоспособности персонала;

3) методы формирования кадровой) резерва;

4) методы оптимизации кадрового состава.

Первая группа — методы формирования кадрового состава организации. К данной группе относятся методы проектирования организационной структуры, в изменяющихся условиях они стано­вятся достаточно постоянной деятельностью руководства организации. Прежде всего при создании проекта организационной структуры исполь­зуют аналитический метод, который состоит во всестороннем анализе внешней среды и инфраструктуры организации. В некоторых случаях весьма эффективным является «прототипический» метод, когда для конкретной организации подбирается проект организационной струк­туры, показавший свою эффективность в аналогичных организациях.

Опыт свидетельствует, что при решении задачи проектироиа-ния необходимо усилить возможности, предоставляемые каждым методом по принципу взаимодополнения. Такая возможность мо­жет быть проиллюстрирована, например, логикой поэтапного про­ектирования организации. После того как определены цели и описа­ны ожидаемые результаты деятельности, представлен продукт труда, его объемы и основные этапы технологии, эффективен технологи­ческий метод проектирования. Затем определяют связи организа­ции с внешней средой и фиксируют все возможные контакты, которые необходимо осуществлять организации. На этом этапе уместен ана­литический метод. Далее важно сфокусироваться на внутренней среде организации и устаноиить, какова дифференциация основного и вспо­могательных процессов (по стадиям и уровням), как лучше сгруп­пировать функции (вокруг ресурсов или результата), какому типу внутренних связей отдать предпочтение (вертикальным или горизон­тальным, формальным или неформальным, структурным или функ­циональным), какой диапазон контроля должен быть установлен (количественный или качественный), как должны быть распреде­лены нрава и обязанности (единоначалие, двойное подчинение, функциональная зависимость или проектная взаимозависимость). Очевидно, что на перечисленные вопросы невозможно дать ответ без использования организационно-культурного метода проекти­рования.

При характеристике методов набора персонала необходимо выявить возможности внутреннего источника формирования кадро­вого состава организации. В зависимости от ситуации в организации эффективными могут быть такие методы, как плановое перемещение работников (ротация), внутренний конкурс, создание рабочих групп. Внутренний конкурс заключается в рассылке во все подразделения информации об открьшшихся иакансиях.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож­дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показыиа-ет, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, при­няли это решение уже и первый день своего пребывания в новой организации. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников. Адаптация должна обе­спечивать как знакомство новых сотрудников с производственными особенностями организации, так них включение во внутри организа­ционные коммуникативные сети, овладение корпоративными прави­лами поведения.

Адаптация реализуется в несколько процедур:

ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъяв­ляются организацией;

действенная адаптация приспособление новичка к своему статусу и его включение в межличностные отношения;

функционирование — постепенное преодоление производствен­ных и межличностных проблем и переход к стабильной работе.

При спонтанном развитии процесса адаптации этот этап, как правило, наступает после 1 — 1,5 лет работы, а при использовании пере­численных процедур этот срок сокращается до 7—9 месяцев.

Вторая группа — методы поддержания работоспособности персонала. К этой группе методов прежде всего относятся такие про­цедуры нормирования труда, как:

хронометраж, когда путем многочисленных замеров произво­дится расчет времени на производство единицы продукции;

оценка стоимости труда. Стоимость труда за один час работы определяют путем умножения одного балла за час (утверждается руко­водством) на сумму баллов по факторам (уровень квалификации, усло­вия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы);

определение плавающего тарифа. Эта процедура предполагает, что тарифные ставки и расценки длительное время не изменяются, а уве­личение заработной платы производится за счет доходов организации.

Для оценки труда также применяют методы индивидуальной и групповой оценки, оценки по решающей ситуации, классифика­цию. Описательный метод индивидуальной оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недо­статки поведения работника. Часто этот метод комбинируют со шка­лами рейтинга поведенческих установок. Применение метода оценки по решающей ситуации предусматривает наличие специально подго­товленного набора описаний «правильного» и «неправильного» пове­дения работников в отдельных ситуациях и их распределение по руб­рикам, соответствующим х а]) актер у работы. Лицо, проводящее оценку, фиксирует поведение оцениваемых по каждой рубрике. Данный метод эффективнее, если оценку проводит руководитель оцениваемого, а не его коллеги и подчиненные. Методы групповой оценки дают воз­можность сравнивать эффективность работы сотрудников внутри груп­пы. Метод классификации используется в тех случаях, когда количе­ство оцениваемых не превышает 20 человек. В этом случае лицо, проводящее оценку, распределяет всех работников от лучшего к худ-

шему по интересующему критерию. Когда число оцениваемых больше 20 человек, лучше использовать метод альтернативной классифика­ции. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать само­го лучшего и самого худшего работника, затем отобрать следующих за ними и т.д. Сравнение по нарам делает классификацию проще и достовернее - сравнение производится в специально сгруппирован­ных парах. Затем отмечают количество раз, когда работник оказывал­ся лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рей­тинг. При использовании метода ладанного распределения лицо, проводящее оценку, должно оценить работников в рамках фиксиро­ванной количественной шкалы.

Методы, применяемые в целях аттестации персонала, позволяют оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. С учетом целей аттестации можно выделить две составных части аттестации: оценку труда и оценку перешала. Опенка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда. При проиедеиии аттес­тации работников управленческого звена желательно использовать процедуры оценки труда руководимого ими подразделения. Оценка персонала направлена на выявление степени подготовленности работ­ника к выполнению именно того вида деятельности, которым он зани­мается, а также уровня его потенциальных возможностей для опреде­ления перспектив роста.

Третья группа — методы формирования кадрового резерва. Данные методы применяют в зависимости от типа резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовлен­ности). Резерв развития - это группа специалистов и руководите­лей, ориентированных на стратегические направления деятельности организации. Резерв функционирования объединяет группу спе­циалистов и руководителей, ответственных за долгосрочное обе­спечение эффективного функционирования организации.

Для формирования списка резерва используются следующие методы:

анализ документальных данных (отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников);

интервью с целью определения профессиональных устремле­ний, потребностей, мотивов поведения и т.п,;

наблюдение за поведением работника а различных ситуациях;

оценка результатов труда и показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя (не менее одного года);

заданная группировка работников. Предполагает сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Методы планирования карьеры ориентированы на определе­ние этапов профессионального развития и продвижения специалистов. В процессе сопоставления потенциальных возможностей человека с требованиями организации, стратегией ее развития методы плани­рования карьеры результируют путем составления программы профес­сионального и должностного роста работников. Перечень профес­сиональных и должностных позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции, представляет собой карьерограмму — формализованное пред­ставление о том, какой путь должен пройти специалист для того, что­бы овладеть необходимыми знаниями и навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Четвертая группа — методы оптимизации кадрового состава и реорганизации структуры. Данные методы направлены на формиро­вание управленческих команд, осуществление кадрового аудита, вклю­чают не директивные методы сокращения персонала, методы рефор­мирования организаций и управление персоналом в условиях кризиса.

Методы формирования управленческих команд дифференци­руются и зависимости от этапов развития команды (адаптация, группи­рование, кооперация, нормирование деятельности и функционирование).

Организационно-кадровый аудит, или оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и страте­гии развития, проводится с целью подготовки стратегических реше­ний по развитию организации. При этом оценивают три основных аспек­та организационной реальности:

1) кадровые процессы или направления деятельности органи­
зации по отношению к персоналу;

2) строение организации (ее структуру) или соотношение
и с оно дчиненн ость основных элементов, степень жесткости (гибкости)
организационной конфигурации;

3) качественные и количественные характеристики персонала.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персо­налу должен определить, обладает ли организация достаточным чело­веческим ресурсом функционирования и развития, способен ли пер­сонал работать достаточно эффективно в направлении выбранной стратегии. Оценка кадрового состава включает:

1) оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая обеспеченность персоналом тех-н ологи ч ее ко го п р о ц ее са;

2) оценку соответствия уровня подготовленности персонала
тре бо ван и я м дея тел ь н о с т и;

3) анализ структуры кадрового состава в соответствии с требо­
ваниями технологии и классификатором должностей;

4) анализ структуры кадрового состава по социально-демогра­
фическим характеристикам;

5) оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает диагностику основ­ной ориентации управленческого персонала на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель_г ориентация на отношения, при которой любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптималь­ный социально-психологи чес кий климат, существуют доверительные отношения, доминирует партнерство. Для оценки кадрового потенциа­ла важно понять, какие профессиональный управленческие роли пред­ставлены в организации в достаточной степени и какие отсутствуют. Важно также попять, в какой степени необходимая роле пая структура представлена в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Орга­низация функционирует эффективно, если на высшем уровне представ­лены управленцы и руководители, на среднем уровне - администрато­ры и организаторы, а в низовом звене - - руководители. Распределение управленческих ролей важно проанализировать по основному, вспомо­гательному процессам и функциональным направлениям организации.

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательности основных фаз деятель­ности антикризисного управляющего:

1) фала агитации:

- создание у персонала ощущения «стратегического диском­
форта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работ­
ников зависит от судьбы предприятия (организации, фирмы), обу­
словлена радикальными изменениями в стратегии управления,

- формирование имиджа надежного и влиятельного лидера,

— установление двусторонних каналов организационных ком­
муникаций между антикризисным управляющим и коллективом пред­
приятия;

2) фала профессионального роста:

- создание условий для повышения квалификации персонала,

— формирование механизмов, поддерживающих процессы на­
учения в организации,

— обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию
у работников кризисного предприятия,

- формулирование новой миссии предприятия и видение его
будущего,

— использование в организационной коммуникации специаль­
ных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимо­
понимания и эмоциональной поддержки работников предприятия,

— освоение работниками предприятия механизмов рыночной
эконом ики, иред при нимател ьско й культуры;

3) фаза интеграции:

- создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре
кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения,

— творческое развитие и совершенствование этих моделей
на основе постоянного осмысления практики,

выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

При проведении реорганизаций применяются следующие мето­ды. Црщудительиглй метод предусматривает использование силы для преодоления сопротивления изменениям со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но даю­щий преимущества во времени стратегического реагирования. Исполь­зуется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется. Наибольшие трудности в использовании этого метода составляют:

■ отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обе­
спечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи ново­
введений);

■ неспособность предвидеть источники и силу сопротивления
(возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят
отсрочки; изменение изначально обречено на провал);

■ неспособность устранить первопричину сопротивления;

■ преждевременные структурные перемены (замедляются тем­
пы изменения);

■ игнорирование указаний по внедрению изменений (саботи­
руются изменения);

■ непонимание необходимости повышать компетентность
и создавать новый управленческий потенциал (изменения приносят
в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество
стратегических решений).

Для повышения эффективности этого метода необходимо про­анализировать настроение персонала и выявить потенциальные источ­ники сопротивления или, напротив, поддержки.

В рамках метода йдаптштых изменений реформирование про­исходит путем постепенных незначительных перемен в течение дли­тельного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а спе­циально созданная проектная группа. Сопротивление, хотя и слабое, может проявиться в любой момент. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений 1з руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонни­ков изменений нет административной власти, но есть сильная мотива­ция к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Метод полезен, когда опасность (тенденции) или благо­приятные возможности легко предвидеть и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней сре­де метод может быть неэффективным.

Memo д упри ал ения кр из шло й си ту ацией м о ж ет б ы т ь и с п о л ьзо -ван, когда изменения во внешней среде угрожают самому существова­нию предприятия (организации). В этих случаях сопротивление обыч­но уступает место поддержке. Первоначальная задача высшего руководства — не борьба с сопротивлением, а реализация мер по пре­дупреждению дезорганизации. О первых признаках иыхода из кризи­сного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Если принудительный и адаптивный методы являются край­ними мерами проведения изменений, то управление сопротивлением, гит метод «аккордеона», является промежуточным и реализуется в сро­ки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Определяя про­должительность процесса изменений, необходимо учитывать имеюще­еся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному мето­ду осуществления изменений. При использовании этого подхода сопро­тивление минимально контролируют с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, подвергнутого изме­нениям. Затем последовательно применяют различные формы стиму­лирования, включающие и подкрепляющие реально демонстрируемые сотрудниками изменения. Далее разрабатывают процесс внедрения изменений с учетом возможных вариантов развития ситуации. Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде носят не еди­ничный характер и руководству организации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. К недостаткам метода относятся его значи-

тельная трудоемкость, постоянное внимание со стороны высшего руко­водства, необходимость планирования действий в трудно прогнози­руемых ситуациях.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику соци­ально-психологического климата коллектива и определить уровень профессиональной подготовленности персонала. Для этого можно использовать недирективные (нежесткие) методы сокращения персо­нала. Они обеспечивают доведение до каждого сотрудника идеи о необ­ходимости определения своего места в реформируемой структуре организации. Основная направленность недирективных методов сокра­щения — эмоционально-ценностная сфера личности. В зависимости от ситуации в организации эти методы могут принимать форму конт­ракта руководства с исполнителями, аттестации рабочих мест, поэтап­ной реорганизации или формирования проектных групп.