Алгоритм проведения PEST-анализа

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия. Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды. Результаты подведения итогов анализа внешних стратегических факторов (условный пример) показаны в таблице.

Таблица Результаты подведения итогов анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности
Благоприятная демографическая ситуация	0,05		0,20
Развитие розничной сети	0,10		0,20
Государственная поддержка малого бизнеса	0,20		1,00
Угрозы
Усиление государственного регулирования	0,15		0,60
Конкуренция на внутреннем рынке	0,10		0,40
Новые технологии	0,15		0,30
Снижение активности потребителей	0,10		0,20
Суммарная оценка	1,0		3,05

 

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Пример выполнения:

Таблица – PEST-анализ

Политические	балл	Экономические	балл
Постановление правительства о введении налога на проезд грузовых ТС весом более 12 тонн (3,5р./км.)[1]		- Производство конструкций и деталей из железобетона упал на 22 процента (март 2015-март 2016) На предприятии этот уровень остался на том же уровне, значит это преимущество перед конкурентами[2] - Оборот строительной деятельности в Челябинской области упал на 2 процента (сентябрь 2015-март 2016) На предприятии этот уровень остался на том же уровне, значит это преимущество перед конкурентами[3] - Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий в сравнении с 2015 годом упало на 3 процента. (февраль 2015-2016) [4]
Социокультурные	балл	Технологические	балл
Уровень безработицы повысился на 1 процент в сравнении с предыдущим годом (март 2015-март 2016). Это значит, что у предприятия не будет недостатка кадров, так как многие люди остались без работы. [5]		- Технологического порыва в металлургической отрасли не наблюдается;[6] - Возрос уровень интернет-продаж (широко распространён и является очень популярным среди потребителей).[7]

Таблица – Количественный PEST-анализ

№	Факторы	Знак влияния +/–	Качественная оценка	Бальная оценка	Вес фактора	Важность фактора
	Социальные факторы Наличие квалифицированных трудовых ресурсов	+	существен.		0,028	0,111
	Увеличение численности людей, имеющих высшее образование	+	существен.		0,035	0,174
	Повышение общего уровня покупательной способности	+	сильное		0,056	0,444
	Потребительские вкусы общества	+	существен.		0,035	0,174
	Уровень доходов населения	–	значител.		0,035	- 0,174
	Технологические факторы Появление современных IT-технологий и высокоэффективного оборудования	+	существен.		0,049	0,340
	Вложение инвестиций в усовершенствование технологического процесса и модернизацию оборудования	+	существен.		0,042	0,250
	Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет – технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции	+	существен.		0,042	0,250
	Наличие незагруженных технологически эффективных мощностей, квалифицированных кадров, научно – технических заделов и т.п.	-	существен.		0,035	- 0,174
	Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики	-	существен.		0,035	- 0,174
	Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат	-	существен.		0,042	- 0,250
	Экономические факторы Снижение процентной ставки, позволяющей получить кредит на более выгодных условиях	+	существен.		0,028	0,111
	Рост благосостояния населения	+	существен.		0,035	0,174
	Позитивные процессы в экономике и стабилизация в отрасли	+	существен.		0,035	0,174
	Повышение цен на энергоносители	-	существен.		0,028	- 0,111
	Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций	–	существен.		0,042	- 0,250
	Повышение цен на транспортные перевозки	–	значител.		0,042	- 0,250
	Неустойчивость экономики	-	существен.		0,035	- 0,174
	Высокие местные налоги	-	существен.		0,035	- 0,174
	Уровень и темп инфляции	-	существен.		0,035	- 0,174
	Политико-правовые Изменения в правилах налогообложения	+	существен.		0,035	0,174
	Изменения в порядке проведения контрольных проверок	+	слабое		0,021	0,063
	Изменения в правилах получения разрешительных документов	+	существен.		0,035	0,174
	Несовершенство государственной политики в области инвестирования	-	существен.		0,042	- 0,250
	Высокие таможенные барьеры, визовые режимы	-	значител.		0,042	- 0,250
	Неэффективная практика исполнения существующего законодательства	-	значител.		0,035	- 0,174
	Суммарная оценка			3,05		1,0

 

1.3 Оценка факторов непосредственного окружения организации

Непосредственное окружение организации (внешняя среда прямого воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.).

Чем больше удельный вес организации в объеме производства региона или страны, тем большее влияние она будет оказывать на эту форму внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее влияние на организацию.

К факторам непосредственного окружения организации, на которые организации нужно обратить особое внимание, относятся:

- Отрасль и/или рынок, где функционирует организация;

- непосредственные конкуренты организации;

- поставщики;

- потребители;

- контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

Чем выше сила конкуренции по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых товаров (см. Рис.4).

 

 

Рисунок 4 Непосредственное окружение организации

А) Алгоритм проведения отраслевого стратегического анализа

После того, как функции перспективного продукта определены и выделены предпочтительные целевые сегменты, то возникает необходимость установления возможностей и угроз, исходящих от отрасли, к которой принадлежит продукт, поскольку они обусловлены неподконтрольными для фирмы факторами. Для этого необходимо изучить ситуацию в отрасли и условия конкуренции в ней.

Целью ОСА является установление общей привлекательности отрасли. В число определяющих факторов входят:

− размер потенциально рынка;

− масштабы конкуренции;

− темпы роста рынка;

− стадия жизненного цикла отрасли;

− число конкурентов и их относительные размеры;

− количество и финансовые возможности потребителей;

− степень сложности вхождения в отрасль и выхода из неё;

− темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новой продукции;

− степень стандартизации или дифференциации продукции предприятий – конкурентов;

− размеры получения экономии в масштабах производства, транспортировки или проведения рекламной кампании;

− прибыльность отрасли.

Кроме того, ОСА позволяет выделить возможности и угрозы, исходящие от неподконтрольной внешней среды. При этом выявленные в процессе анализа внешней среды возможности будут представлять в последующем источники конкурентных преимуществ (далее КП), а угрозы – источники конкурентных недостатков (далее КН).

Так, например, к типовым возможностям, как источникам потенциальных КП, следует отнести:

− большой объем потенциального рынка;

− высокие темпы роста рынка;

− слабая конкуренция со стороны предприятий из других отраслей, выпускающих товары-заменители;

− малая вероятность появления новых предприятий-конкурентов;

− слабое конкурентное влияние со стороны предприятий-поставщиков;

− слабое конкурентное влияние со стороны покупателей.

К типовым угрозам, как источникам потенциальных КН, следует отнести:

- высокая активность конкурентов;

- давление со стороны поставщиков и покупателей;

- малый объём потенциального рынка;

- внедрение новых продуктов и их высокие темпы распространения, способные нарушить сложившуюся обстановку из-за существенных единовременных затрат предприятия к адаптации к новым условиям;

- неблагоприятные демографические изменения;

- неблагоприятные политические факторы.

Б) Алгоритм проведения анализ конкуренции с помощью модели «5 сил Портера»

Проблемы конкуренции и баланса конкурентных сил. Конкуренция – соперничество за получение выгоды. Конкуренты (в широком смысле) – это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя. В узком смысле, конкурент – это организация (или человек) – предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей.

Способность быть стабильно в чем-то лучше конкурентов в глазах потребителя называют конкурентным преимуществом. Различают:

Преимущества низкого порядка: дешевая рабочая сила, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания и оборудование, дешевые финансовые ресурсы, льготно низкие цены приобретения товара для перепродажи и др.

Преимущества высокого порядка: уникальная продукция, уникальная технология, уникальные специалисты, уникальные связи, уникальные ресурсы, знаменитый брэнд.

Хотя конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, процессы соперничества на них аналогичны настолько, что можно использовать общую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил. Майкл Портер продемонстрировал, что состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти конкурентных сил:

- конкуренция внутри отрасли;

- потенциальные конкуренты;

- наличие товаров-заменителей;

- сила (возможности) поставщиков;

- сила (возможности) покупателей.

Портеровская модель пяти сил (рисунок 1.2) представляет собой инструмент систематической диагностики конкурентных условий рынка, в зависимости от того, насколько интенсивной и важной является каждая из конкурентных сил.

Пример проведения данного анализа 1

Не окажет значительного

Влияния

Рисунок– Пять факторов отраслевого анализа ООО «Золотая рыбка»

Конкуренция внутри отрасли. Оценивая отрасль по производству ювелирных изделий можно сказать, что отрасль находится на стадии роста. В связи с вступлением в силу новой редакция ФЗ «О валютном регулировании и валютном контроле», в которой драгоценные металлы и камни более не упоминаются как валютные ценности и развитием рыночных отношений в России и развитием рыночных отношений появилось много новых заводов и торговых домов, по производству и продаже ювелирных изделий.

Положительные тенденции:

В настоящее время меняется структура продаж. Наибольшую долю в продажах стали занимать изделия более высокого ценового диапазона. Сейчас средний чек вырос примерно в 2 раза, стали чаще покупать изделия с бриллиантами. Это следствие роста уровня доходов населения.

В ближайшее время продолжит увеличиваться доля продаж более дорогих украшений, больше будут покупать изделия ручной работы. Активно будет увеличиваться объем продаж столового серебра: по сравнению с показателями последних 3 лет прирост продаж столового серебра сегодня составляет 300-400%.

Объем реализации драгоценной бижутерии в прошлом году превысил добычу золота и ввоз ювелирных изделий в 2 раза.

Отрицательные тенденции:

Основная сложность, которая мешает развиваться отечественным производителям ювелирной продукции – большое количество некачественных дешевых изделий зарубежных производителей, которые появляются на прилавках магазинов. Еще одна проблема – представление ювелирной продукции на прилавках розничных магазинов.

Российская законодательная база создает серьезные проблемы для всех сегментов ювелирного рынка. Препятствие – не только система начисление НДС, но ограничительные экспортные пошлины.

Самая главная проблема, перед которой стоит отечественный рынок, - создание ювелирных брендов как в массовом, так и в эксклюзивном сегментах. Отдельно следует отметить и возможное вступление России в ВТО, после которого компании на ювелирном рынке столкнутся с жесткой конкуренцией в низком ценовом сегменте.

Потенциальные конкуренты. В настоящее время наблюдается увеличение конкуренции на рынке ювелирных изделий. За последние годы в Челябинске открыто много новых салонов-магазинов по продаже ювелирных изделий, следовательно, существуют предприятия, обладающие необходимыми средствами и товарами, чтобы составить конкуренцию ООО «Золотая рыбка». Самые крупные фирмы в городе, которые являются основными конкурентами компании:

«Фианит»;

«Алмаз»;

«Самоцветы».

Эти предприятия очень долгое время действуют на рынке, их бренд известен в городе и области. Это им обеспечивает некоторые конкурентные преимущества. Необходимо отметить, что эти фирмы имеют хорошие и прочные отношения с крупными поставщиками ювелирных украшений и свое производство.

Для входа в ювелирную отрасль новым компаниям необходим достаточно большой объем вложений и знание специфики работы. На ООО «Золотая рыбка» появление новых конкурентов не имеет значительного влияния, так как основное влияние на компанию оказывают «старые» компании-конкуренты, которые имеют салоны-магазины в разных частях города.

Товары-заменители. Товарами-заменителями ювелирных изделий является:

Бижутерия.

Дешевая бижутерия и серебряные изделия имеют примерно одинаковую цену. Предпочтения покупателей будут зависеть от того, для удовлетворения каких потребностей ему необходимо украшение. Если ему нужно выглядеть эффектно и стильно, то, наверное, он выберет бижутерию. Если же потребителю кроме красоты, нужно еще и качество, то он выберет серебряное украшение.

Поставщики. Фирмы должны получать ресурсы, необходимые для осуществления своей дея­тельности. Эти ресурсы подразделяются на четыре категории:

уникальность и дефицит поставляемого ресурса;

расходы по переходу на другой ресурс. Если ресурс может быть легко заменен, тогда расходы по переходу на другой ре­сурс будут невелики, то есть влияние поставщиков этого ресурса будет уменьшаться;

количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе. Чем больше отраслей, на которые поставляется данный ресурс, тем выше будет рыночная сила поставщиков;

количество и размер фирм-поставщиков ресурса.

Таким образом, поставщики в ювелирной отрасли не обладают большими возможностями, так как ресурс, который они поставляют, а именно, ювелирные изделия, не является редким и поможет поставляться многими фирмами.

Поставщиками «Золотой рыбки» являются: Московские заводы «Адамас», «Ювелирный стандарт», торговые дома «Гулливер», «Виноградов», «Гранд Алорис», «Мастер» г.Ижевск, компании из С.-Петербурга «Нева-Карат», «Седан», «Мастер Клио» и другие. Для успешной деятельности с поставщиками большое значение имеют объемы заказов. Естественно, чем их больше, тем лучше.

Покупатели. Потребителями нашей компании являются люди нашего города и области. Достаток, которых позволяет покупать ювелирные украшения. Покупатели обладают сильной и растущей рыночной властью, так как на рынке ювелирной продукции много компаний-конкурентов по продаже ювелирных украшений. Покупатели становятся более разборчивыми при выборе изделий, стремятся к снижению цен, требуют повышения качества услуг. Поэтому для привлечения и осведомленности покупателей о товаре фирма ООО «Золотая рыбка» выпускает рекламные проспекты, дает рекламу на радио, проводит различные акции по снижению цен, а также повышает качество обслуживания клиентов.

Таким образом, в целом, можно отметить, что из-за присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов снижается конкурентоспособность компании. Поэтому фирма должна постоянно укреплять свои позиции: находить новых поставщиков ювелирных изделий и большее внимание уделять вопросам исследования рынка, разработки маркетинговых программ и расширения бизнеса.

Пример проведения данного анализа 2

Проанализируем микросреду предприятия ООО «ПИРАМИДА-Групп», используя анализ конкурентных сил «Пять сил Портера».

Этот анализ проводится для определения благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может столкнуться фирма в отрасли.

 

 

Рисунок 6 – Модель «Пять сил Портера»

Далее охарактеризуем пять сил модели Портера, соотнося их с ООО «ПИРАМИДА-Групп».

Риск входа потенциальных конкурентов создаёт опасность для прибыльности компании.

Современный рынок дистрибьюции продуктов питания России не представляет собой конкурентную среду. Дистрибьюторская отрасль характеризуется сильным входным барьером. Этому способствует: высокий уровень монополизации – каналы сбыта поделены между ведущими игроками со значительными рекламными бюджетами для борьбы за потребителя; высокий уровень лояльности потребителей к брендам; ассортиментная насыщенность рынка – трудно найти неосвоенную рыночную нишу; объем первоначальных капитальных вложений (оптимальный экономический размер предприятия с быстрым сроком окупаемости затрат). Конкретно в Челябинске присутствуют три крупные компании, занимающиеся дистрибьюцией продуктов питания (не считая ООО «ПИРАМИДА-Групп»). Но всё же присутствует малый риск входа потенциальных конкурентов.

Соперничество существующих конкурентов в отрасли компаний.

На сегодняшний день в Челябинске присутствуют три крупные компании-конкурентов для ООО «ПИРАМИДА-Групп», занимающихся дистрибьюцией продуктов питания. Все эти фирмы являются сильными конкурентами, так как поставляют очень известные и пользующиеся высоким спросом бренды. Рассмотрим преимущества и недостатки этих фирм в таблице 4.

Таблица 4 – Конкуренты ООО «ПИРАМИДА-Групп»

Компания	Преимущества	Недостатки	Способ конкуренции
ООО «ПИРАМИДА-Групп»	Существует на рынке уже 21 год; широкий ассортимент востребованной среди покупателей продукции, известные на весь мир бренды; используемые современные технологии, усовершенствованные бизнес-процессы – позволяют повысить стандарт обслуживания каждого клиента, анализируя его интересы и потребности	Продукция премиум сегмента. Высокие цены	Охват всех сегментов рынка: опт, традиционная розница, современная розница, сетевые форматы и рынки на территории Челябинска и Челябинской области.
Торговая компания ООО «Форпост»	На рынке уже 21 год; широкий ассортимент востребованной среди покупателей продукции, известные бренды	Отсутствие своего сайта; продукция премиум сегмента Высокие цены	Охват всех сегментов рынка: опт, традиционная розница, современная розница, сетевые форматы и рынки на территории Челябинска и Челябинской обл.
Группа компаний «Магнат»	Была основана 23 года назад и является официальным дистрибьютором компаний Procter&Gamble, UPECO и других. Помимо дистрибьюции товаров «Магнат» оказывает широкий выбор логистических услуг, предоставляет высокий уровень сервиса, в основе которого лежат передовые технологии и профессионализм сотрудников. Кроме того, в группу компаний «Магнат» входит и рекламное агентство ADVANT, территория покрытия которого составляет более 250 городов на территории Российской Федерации от Калининграда до Владивостока.	Продукция премиум сегмента. Высокие цены	Быстрое освоение рынка, за счет использования оригинальных технологий и запуска массовой рекламы.
Торговый Дом «Руслада»	14 лет на рынке, дистрибьютор более 250 кондитерских фабрик России и ближнего зарубежья; широкий ассортимент продукции – более 7 тысяч кондитерских изделий, а также овощные, рыбные и молочные консервы; высокотехнологичное оборудование; персонал.	Торговый Дом «Руслада»	14 лет на рынке, дистрибьютор более 250 кондитерских фабрик России и ближнего зарубежья; широкий ассортимент продукции – более 7 тысяч кондитерских изделий, а также овощные, рыбные и молочные консервы; высокотехнологичное оборудование; персонал.

Таким образом, ООО «ПИРАМИДА-Групп» не уступает своим конкурентам.

1) Сила поставщиков.

Существует значительное давление со стороны поставщиков, так как ООО «ПИРАМИДЕ-Групп» обходится дешевле покупка продукции и её перепродажа, нежели производство этой продукции. Также поставщики представляют известные во всём мире бренды, пользующиеся высоким спросом среди покупателей.

2) Сила потребителей.

Покупатели продукции ООО «ПИРАМИДА-Групп» на российском рынке имеют среднюю конкурентную силу, так как они являются не только мелкими, но и крупными (сети магазинов) и от каждого конкретного покупателя зависит как положение в отрасли, так и положение отдельно взятой компании. В связи с высокой насыщенностью рынка кондитерских изделий, чайной продукции и кормов для животных реакцией потребителей на повышение цен может быть переход к конкурирующим маркам. Потребители могут диктовать свои условия производителям только через спрос на конкретную продукцию (особенно чайную продукцию, кондитерские изделия).

Основными потребителями продукции ООО «ПИРАМИДА-Групп» являются:

- люди, имеющие домашних животных (кошки и собаки);

- молодёжь, употребляющая жевательную резинку, печенье, кондитерские изделия;

- дети, так как они любят сладкое, в частности, шоколадную продукцию;

- остальные потребители, делающие спонтанные покупки.

3) Угроза появления товаров-заменителей.

Товарами-заменителями конфет являются:

- торты;

- сладкие сухофрукты;

- бисквиты;

- глазированные сырки;

- шоколадные батончики;

- печенья.

Как правило, расстояние на точках продаж между конфетами и их заменителями составляет пару шагов, так что покупатель легко может предпочесть иную сладость.

Товарами-заменителями кормов для животных являются:

- крупы;

- рыба;

- консервная продукция;

- полуфабрикаты;

- «еда со стола».

 

Задание 4

 

1.Провести РEST – анализ организации, где проходит практика, опираясь на предложенный алгоритм и представленный пример.

2.Построить профиль внешней среды для данного предприятия.

 

 

Рисунок – Профиль внешней среды предприятия

По результатам количественного анализа можно сделать вывод, что самое большое внимание оказывает уровень покупательской способности, а самое отрицательное оказывает фактор появления новых товаров заменителей, в нашем случае таковым является бижутерия.

НЕОБХОДИМО ОПРЕДЕЛИТЬ КОЭФФИЦИЕНТ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КАК ОТНОШЕНИЕ СУММЫ ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХ БАЛЛОВ К СУММЕ ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ.

Задание 5

Дать характеристику непосредственному окружению организации (см. алгоритм).

Задание 6

Провести отраслевой стратегический анализ (ОСА). Для выполнения, данного задания студентам необходимо самостоятельно изучить ситуацию в отрасли и условия конкуренции в ней, определить возможности и угрозы, исходящие от отрасли, к которой принадлежит продукт, а также конкурентные преимущества и недостатки самой фирмы.

Выполнение задания и обработка результатов эксперимента

1. Для того чтобы перечисленные в теоретической части показатели приобрели оценочный характер, необходимо для каждого из них разработать шкалу, где каждому уровню измерения должна соответствовать оценка. Такая оценка уже на ранних этапах позволяет выявить уровень привлекательности (рейтинг) отрасли.

2. Каждому из перечисленных выше показателей соответствует шкала оценки (порядковая или интервальная), в которой устанавливается диапазон и выделяются уровни измерения показателя. Этим уровням присваивается какая-либо оценка в той или иной единице измерения, например, в баллах. Присвоение оценок в баллах каждому уровню измерения показателя осуществляется исходя из полезности или трудоемкости достижения конкретного уровня измерения показателя. При этом значения балльных оценок устанавливаются исходя из допущения, что с увеличением порядкового номера уровня измерения показателя приращения в баллах имеют неодинаковую величину. В таблице 4 приводятся оценочные шкалы измерения перечисленных показателей, разработанные с учетом перечисленных требований.

Таблица – Пример оформления результатов проведения ОСА

Наименование j -го показателя	Относительная важность j -го показателя ()	Код и наименование i -го уровня j -го показателя	Оценка i -го уровня в баллах
Размер потенциального рынка	w 1	Очень высокий (свыше 1 млрд. руб.) Высокий (от 100 млн. до 1 млрд. руб.) Средний (от 10 млн. до 100 млн. руб.) Низкий (до 10 млн. руб.)
2. -----------	w 2	1 ---------------------------------------	--------

 

2. Студент самостоятельно определяет относительную важность и оценку уровня перечисленных факторов (показателей) в баллах.

3. Общая предпочтительность отрасли определяется в соответствии с выбранным методом как сумма баллов по установленным ранее показателям:

1. , (1)

где Р – общая оценка предпочтительности отрасли (в баллах);

w_j – значение коэффициента относительной важности j- гопоказателя,

();

x _ij – оценка предпочтительности i-го уровня измерения j-го показателя (критерия).

5. Для удобства восприятия, результаты выявления конкурентных преимуществ и недостатков, исходящих от неподконтрольной внешней среды, можно представить в виде нижеследующей таблицы 5.

Таблица– Пример определения конкурентных преимуществ и недостатков

Конкурентные преимущества	Конкурентные недостатки
большой объем потенциального рынка высокие темпы роста рынка и т.д.	высокая активность конкурентов давление со стороны поставщиков и покупателей и т.д.

6. Необходимо оценить конкурентную позицию организации, разработать рекомендации по повышению уровня конкурентоспособности.

Задание 7

1. Провести анализ конкурентов. Приступая к оценке конкурентной позиции необходимо:

- Определить конкурентов;

- Дать их характеристику;

2. Перечислите источники получения информации (Интернет-адреса) и тип информации, которую вы там почерпнули. Сколько компаний конкурирует на рынке г. Челябинска и Челябинской области (количество компаний, которых вам удалось обнаружить)? Можно ли выделить компании-лидеры?

3. Выделите основные важные характеристики для вашего рынка (не менее 5). Разработать систему критериев, по которым будет выполняться сравнительный анализ (К1, К 2, К3 и др).

Примеры критериев для сравнения:

- Ассортимент продукции (услуг) (т.е. возможность выбора наиболее предпочтительных, их разнообразие и др.),

- Качество продукции (услуг)

- Месторасположение организации

- Сервисное обслуживание (отношение к клиентам, компетентность персонала, отсутствие очередей, и др.),

- Известность торговой марки.

- И другие, в зависимости от сферы деятельности.

4. Дать оценку значимости каждого критерия по 5-балльной шкале. Необходимо заметить, что каждый из перечисленных факторов имеет разную степень значимости. Соответственно, на первом этапе необходимо оценить значимость каждого из критериев с точки зрения членов экспертной группы.

Этап 1 – Определение значимости критериев

Этап 2 – Определение приоритетов компаний по критериям

Рисунок Оценка конкурентной позиции организации

5. Оцените 3-х и более конкурентов компании по выделенным характеристикам. Ваши оценки занесите в таблицу, представленную ниже.

Таблица Сравнительный анализ конкурентов

	Качество продукта	Доступность товара	Техническая помощь	Торговый персонал	………..	Информированность покупателя
Конкурент А
Конкурент Б
Конкурент С

О- отлично; Х- хорошо, У- удовлетворительно; П –плохо

7. Сделайте вывод.

Тема 4 Управление производством

Данный раздел разрабатывается, учитывая специфику организации (производство товаров и/или услуг, торговля).

Содержание раздела. Методы организации основного производства на предприятии (организации) и их эффективность. Структура процесса оказания услуг и производства продукции, основные и вспомогательные производственные процессы. Организация работы в основных производственных подразделениях предприятия (организации). Прогрессивность технологического процесса производства услуг и продукции, качество и состояние применяемого оборудования. Степень механизации и автоматизации процесса производства услуг и продукции. Оперативное управление производством.

Общая оценка уровня качества услуг и продукции предприятия (организации). Состояние организации контроля качества услуг и продукции. Виды, методы и средства технического контроля качества. Наличие и содержание жалоб и рекламаций на качество услуг и продукции предприятия. Характеристика системы управления качеством услуг и продукции на предприятии. Система показателей качества услуг и продукции. Стимулирование качества услуг и продукции на предприятии (организации).

Задание 8

1. В процессе прохождения практики студент должен исследовать:

- производственную структуру предприятия, состав цехов основного и вспомогательного производства, их цели и задачи;

- формы организации производственного процесса на предприятии;

- производственный процесс изготовления (оказания услуг) основных видов продукции;

- основные этапы и стадии изготовления продукции, содержание технологических операций и процессов, формы организации производственных процессов, виды движения предметов труда в процессе производства, основные показатели, характеризующие эффективность производственных и технологических процессов (ритм, такт, длительность производственного и технологического циклов, технологическая себестоимость и др.), уровень прогрессивности применяемой технологии;

- технологическое оборудование, его классификационные группы, величину физического и морального износа основных производственных фондов, уровень механизации и автоматизации производственного процесса, использование программного и технического обеспечения, потребность в новом технологическом оборудовании.

- Анализ нормирования труда и управления запасами;

- Описание календарного планирования и диспетчеризации производства;

- Документы по организации учета, анализа и планирования производства на предприятии, методикой разработки планов, прогнозов, текущих производственных программ в целом по предприятию или какому-либо базовому производственному подразделению;

- анализ процесса планирования объемов выпуска продукции

- систему показателей, характеризующих производственную деятельность, ее эффективность,

- анализ системы организации производственных связей между звеньями и подразделениями предприятия, ее эффективность

- оценку организации управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия;

- Материально-техническое обеспечение

В рамках данного раздела студент должен изучить:

- организацию и планирование материально-технических ресурсов, складского хозяйства и хранения материалов предприятия;

- вопросы обеспечения производственных подразделений и рабочих мест материально-техническими ресурсами; методику расчета потребности предприятия в ресурсах и выбор источников покрытия;

- формы взаимосвязи с поставщиками: прямые хозяйственные связи с предприятиями-поставщиками, с товарными биржами, торговыми домами,