Биохимия спиртового брожения: Основу технологии получения пива составляет спиртовое брожение, - при котором сахар превращается...
Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...
Топ:
Техника безопасности при работе на пароконвектомате: К обслуживанию пароконвектомата допускаются лица, прошедшие технический минимум по эксплуатации оборудования...
Генеалогическое древо Султанов Османской империи: Османские правители, вначале, будучи еще бейлербеями Анатолии, женились на дочерях византийских императоров...
Интересное:
Финансовый рынок и его значение в управлении денежными потоками на современном этапе: любому предприятию для расширения производства и увеличения прибыли нужны...
Наиболее распространенные виды рака: Раковая опухоль — это самостоятельное новообразование, которое может возникнуть и от повышенного давления...
Отражение на счетах бухгалтерского учета процесса приобретения: Процесс заготовления представляет систему экономических событий, включающих приобретение организацией у поставщиков сырья...
Дисциплины:
2017-10-11 | 1201 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Кадровый резерв должен формироваться на уровне всей организации. Он может быть: ближний; среднесрочный; дальний (стратегический); открытый, закрытый; обезличенный или на конкретную должность.
Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.
По виду деятельности:
Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры – профессиональную, либо руководящую карьеру.
Резерв функционирования – группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.
По времени назначения:
группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;
группа В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.
При работе с резервом руководителей выделяют две группы – резерв (дублеры) и перспективный резерв (ресурс) – молодые сотрудники с лидерским потенциалом.
Резерв (дублеры) – это руководители – кандидаты на замещение определенных ключевых должностей компании, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или в ближайшем будущем. Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, подразделения по управлению персоналом, руководителей подразделений значительных затрат времени. Однако, те компании, где научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу в виде безболезненной смены поколений и привнесения свежих взглядов, преемственности в работе и управлении. Для деятельности организации подготовка резерва является эффективным средством оптимизации использования персонала компании, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе - повышения эффективности работы всей компании и одним из важнейших условий успешной работы компании в долгосрочной перспективе.
|
Перспективный резерв (ресурс) – это молодые сотрудники с лидерскими качествами – специалисты, которые в перспективе могут занять руководящие должности в компании. Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом похож на процесс работы с резервом руководящих кадров. В то же время, имеется ряд отличительных особенностей. В отличие от работы с резервом руководящих кадров, подготовка перспективных сотрудников не носит целевого характера - их готовят не к занятию определенной должности, а к руководящей работе вообще. При подготовке перспективного резерва особое внимание уделяется: пониманию специфики деятельности организации и ее культуры, развитию чувства преданности своей компании; постоянного повышения управленческих знаний на основе курсов (семинаров) повышения квалификации; трудовая дисциплина (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка; трудолюбие; добросовестность; аккуратность); корпоративная культура (умение строить конструктивные отношения в коллективе; лояльность по отношению к компании).
Отбор сотрудников с лидерскими качествами является наиболее сложным этапом в работе с перспективным резервом, так как требуется не только оценить состояние работника на сегодняшний момент, но и спрогнозировать, что произойдет с ним через несколько лет. Все большую значимость приобретают методы оценки потенциала сотрудников с элементами психодиагностики, при использовании которых оценивается не только существующий уровень сформированности управленческих навыков, но и потенциальные возможности их развития, а также уровень мотивации на собственное развитие и занятие руководящих должностей. Одним из наиболее эффективных является метод ассессмент-центра.
|
Кадровый резерв состоит из двух частей – резерва на выдвижение и резерва руководителей (управленческого резерва).
Резерв на выдвижение – группа работников данного трудового коллектива, заслуживающих по результатам труда, дальнейшего продвижения по служебной лестнице.
Программа повышения работников должна в той или иной мере охватывать весь персонал. Даже если работник не способен к руководству людьми, его необходимо время от времени продвигать, поощряя тем самым за хорошую работу и стимулируя профессиональный рост. Для таких работников возможно горизонтальное перемещение увеличением заработной платы или карьера специалиста с увеличением оплаты и статуса по мере увеличения уровня профессионализма и опыта работы. Организации этой работы способствует резерв на выдвижение.
Резерв на выдвижение решает следующие задачи:
· планомерное заполнение вакантных мест за счет подготовки и внутриорганизационного перемещения персонала;
· формирование относительно стабильного состава;
· развитие у персонала способности к поддержанию и накоплению человеческого капитала;
· выделение потенциальных управленцев и подготовка их к переводу в резерв руководителей;
· развивать специалистов для подготовки их на более высокие должности.
Резерв на выдвижение создает условия для профессионально-квалификационного продвижения работников.
Профессионально-квалификационное продвижение – последовательность ступеней в организационной иерархии, способствующих функциональной перестройке персонала и его лучшей адаптации к изменениям рынка. Профессионально-квалификационное продвижение помогает оптимизировать издержки, связанные с развитием карьеры персонала и повысить эффективность его труда и мобильность.
|
Виды профессионально-квалификационного продвижения:
· Внутрипрофессиональное.
· Межпрофессиональное.
· Линейнофункциональное.
· Социальное.
Внутрипрофессиональное продвижение включает: повышение квалификационного разряда, освоение передовых технологий и методов, расширение профессионального потенциала за счет освоения смежных операций и функций, освоение смежных специальностей.
Межпрофессиональное продвижение предполагает освоение новой более сложной профессии или освоение равнозначно, но более востребованной организацией.
Линейно-функциональное продвижение связано с освоением управленческих функций и соответственно с переходом в резерв руководителей.
Социальное продвижение предполагает переход из одной категории персонала в другую.
Процесс управления служебно-профессиональным продвижением линейных менеджеров:
1. этап. Работа со студентами старших курсов профильных институтов. Работники кадрового подразделения совместно с руководителями подразделений выбирают наиболее перспективных, склонных к управленческой деятельности студентов из числа присланных на практику или стажировку и предлагают им дальнейшую работу в организации.
2. этап. Работа с молодыми специалистами. Молодые специалисты в течение 1-2 лет проходят программу обучения, стажировку в подразделениях организации. На основе анализа результатов работы, характеристик и данных специалиста принимается решение об отборе в резерв выдвижения на руководящую должность. Эти специалисты рекомендуются на должность руководителей низового звена
3. этап. Работа с линейными руководителями низового звена управления. На этом этапе к линейным руководителям низового звена присоединяются работники, окончившие вечерние и заочные отделения вузов, успешно работающие в своих коллективах и прошедшие тестирование. В течение 2-3 лет представители этой группы замещают своих руководителей во время их отсутствия, выполняют функции дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации. По окончанию 2-3 летнего срока проходит второй отбор, по итогам которого часть из них рекомендуется на замещение должностей руководителей среднего звена, часть перемещаются по горизонтали, остальные остаются работать на своих местах.
|
4. этап. Работа с линейными руководителями среднего звена. Работа строится по индивидуальным планам, за каждым обучающимся менеджером среднего звена закрепляется руководитель из числа менеджеров высшего звена для индивидуальной работы с ним. На этом этапе предполагаются стажировки в других организациях, ежегодное тестирование руководителей среднего звена. На основании результатов тестирования руководителя принимается решение о его дальнейшем продвижении по службе. Менеджеры среднего звена рекомендуются для занятия должности руководителя высшего звена.
5. этап. Работа с линейными руководителями высшего звена. Назначение руководителей высшего звена на должность, введение в должность, адаптация к ней, составление индивидуальных планов обучения и программ психологической поддержки.
Молодежный резерв – это молодые сотрудники, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации.
В американской практике для данной категории сотрудников применяется термин high-po (high-potentials) [55] (сотрудник с потенциалом, сотрудник с лидерским потенциалом). К этой категории относят сотрудников, отвечающих следующим требованиям:
· возраст до 35 лет;
· высшее образование;
· знание родного и одного иностранного языка;
· наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх по организационной иерархии.
Работа с молодежным резервом во многом схожа с работой с дублерами, но имеются и отличия.
Работа с молодежным резервом не носит узконаправленного на конкретную должность характера. Особое внимание должно уделяться формированию понимания специфики организации и усваиванию организационной культуры.
Важным аспектом подготовки этой группы сотрудников является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний.
Многие организации создают специальные программы развития молодежного резерва продолжительностью в несколько лет.
Отбор в молодежный резерв представляет собой особо сложную задачу, т. к. предполагает прогнозирование потребности в кадрах на длительную перспективу: 10-15 лет.
Общие рекомендации по работе с молодежным резервом сводятся к следующему: [56]
· «больше лучше, чем меньше (лучше включить в список двух кандидатов без потенциала, чем упустить управленческий талант, в то же время число работников в резерве должно быть управляемым);
· держать список открытым: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих требованиям;
|
· не создавать касты неприкасаемых;
· не упускать из виду целей развития;
· обеспечить участие высшего руководства.
Работа с молодежным резервом может включать:
· собеседования с выпускниками высших учебных заведений;
· специальные программы развития, ориентированные на несколько лет: работа в разных должностях и подразделениях, стажировки, участие в творческих группах, профессиональное обучение и др., деловая оценка).
· разработку системы требований к перспективному резерву (модель ключевых компетенций);
· набор группы перспективного резерва (ассессмент-центр: интервью, психологическая диагностика, экспертная оценка, деловые игры и др.);
· обучение группы перспективного резерва (информирование о возможностях карьерного роста);
· аттестацию, деловую оценку (экспертная оценка);
· консультирование (помощь в составлении индивидуальных планов карьерного продвижения);
· реализацию программ развития карьеры (обучающие программы, конкурсы и т. п.);
· информирование о вакансиях и др.
|
|
Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...
Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
Таксономические единицы (категории) растений: Каждая система классификации состоит из определённых соподчиненных друг другу...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!