Глава 2 Современные технологии менеджмента

 

Существует такое понятие как «Бизнес-инжиниринг», поэтому Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также специального программного обеспечения. Интерес к бизнес - инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время - приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению». Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в XXI веке вышли на первый план. Эффективным средством решения этих задач стали технологии бизнес - инжиниринга, которые и легли в основу новых подходов к управлению. Преобладающий до последнего времени финансово-ориентированный менеджмент сменяет новый «инновационный менеджмент», предполагающий постоянную перестройку предприятий с целью реализации выбранных стратегий. В наиболее продвинутых компаниях финансовый успех стал рассматриваться как побочный эффект от успешно реализованной стратегии. Критерий прибыли стал необходимым, но недостаточным. Доля нефинансовых и неколичественных оценок бизнеса возросла, а в стратегии они стали доминирующими. Например, как указывал один из «гуру» современного менеджмента качества Эдвард Деминг «Существует множество вопросов критической важности, которые никогда не будут описаны количественно. Тот, кто намеревается оценить в денежном выражении все выгоды, которые будут год за годом нарастать в компании в результате реализации стратегических изменений, связанных с постановкой менеджмента качества, вводит себя в заблуждение. Он должен знать еще до того, как начнет эту программу, что сможет количественно описать только тривиальную часть этих выгод!» Кроме того, если в традиционном планировании будущее определяется из прошлого (опирается на тенденции предыдущего развития), то в современном стратегическом планировании настоящее определяется из будущего. Традиционные модели планирования хороши для стабильного и относительно легко прогнозируемого развития или эволюции среды, чего уже, наверное, не будет никогда. Но революционные нелинейные изменения, которые происходят или могут произойти каждый день, не могут быть учтены с помощью традиционных математических методов. Причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них быстрее других. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий - устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы - ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка. Наиболее продвинутые компании сами провоцируют эту мобильность, постоянно внедряя «инновации». «Наиболее успешная стратегия - создавать преимущества, которые невозможно скопировать», как где-то сказал Маркус Бакингем, руководитель одной из крупнейших западных полиграфических компаний. Другой аспект этой стратегии «на опережение» - «проактивный подход» - формирования среды (рынка) и желаемой ситуации в этой среде. Стратегические решения, связанные с серьезной перестройкой организации бизнеса начали приниматься уже не раз в пять лет, а, почти ежегодно - иногда и чаще! Поэтому наиболее актуальными стали следующие задачи:

Выбор направления развития, с помощью современных технологий стратегического мониторинга, анализа и принятия стратегических решений;

Точное представление организации деятельности, которое необходимо для проведения изменений;

Координация задач стратегического и оперативного управления, для которого стратегический блок задает целевые показатели.

Общие принципы реализации современных подходов к стратегическому управлению, основаны на широком применении информационных технологий. Стратегическая модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга, включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус. Любое предприятие представляет собой целенаправленную социально-экономическую бизнес-систему, в которой стратегические установки должны быть прописаны в явном виде. Но, как правило, в российских компаниях отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть этой важнейшей информации находится «в головах» высшего менеджмента и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией, полученной из внешних источников. Обычно выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес - модели:

Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),

Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),

Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений. Причем, работа по моделированию стратегии продвигается по трем осям.

Хочу - устремления системы (ценностные установки субъекта - желания и ограничения)

Могу - возможности системы (оценка имеющихся и доступных ресурсов, технологий, навыков и опыта)

Надо - потребности среды (оценка рыночного и более широкого окружения компании)

Такой «стратегический анализ и пересмотр вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер - он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде. Следующая задача состоит в выделении целей и показателей, характеризующих достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности. Мы будем исходить из того, что в настоящее время общепризнанная цель самого верхнего уровня - это стоимость компании. Большинство современных технологий управления уже используют стоимостной подход к оценке бизнеса. Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху» рекомендуется воспользоваться методологией Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системой показателей. Структурирование знаний с применением стандартных методологий - это весьма полезный прием, во всяком случае, на этапе создания системы менеджмента знаний. В большинстве случаев, только освоив стандарты можно переходить к более индивидуализированным системам. Методология BSC стала одним из главных открытий современной теории менеджмента, сделанным в начале 90-х годов XX века. Эта методология также исходила из того, что в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации не только финансового характера (как в традиционном финансово-ориентированном менеджменте). В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный». Согласно методологии BSC ветви дерева целей образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании - КФУ. Знание, то есть явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении. Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности, (есть любых процессов компании). «Качество» реализации ключевых процессов также необходимо отслеживать. Поэтому для выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР). Построение «дерева целей, выбор КФУ и КПР» структурирует важнейший уровень бизнес-модели компании - уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям». Таким образом, предложенная модель позволяет связать «стратегический» и «оперативный» уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

Говорят, что управленец получает информацию из прошлого,
сигналы из настоящего и намеки из будущего. Для того, чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций. Для того, чтобы эффективно управлять, сегодня необходимо очень много разнообразной информации. Ее необходимо постоянно собирать, копить, структурировать, анализировать, а затем синтезировать и принимать решения - например, для устранения постоянно возникающих диспропорций или использования вновь возникших возможностей. И все это надо делать очень быстро - цена медлительности сегодня зачастую больше, чем цена ошибок. Интересно, что поток информации, идущей от клиента, неуклонно растет. Во-первых, чем больше знаешь - тем точнее и своевременнее будет твое предложение. Во-вторых, компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей. А вот поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.

Впрочем, один информационный поток от производителя или
поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно покажите клиентам их выгоду. Покажите клиентам подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности - чтобы они убедились, что платят вам из средств, сэкономленных с помощью вашей же продукции. Вы, ваши поставщики, ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие, при попытке потянуть «одеяло на себя» в проигрыше останутся все.

Конкретный пример: компания, производящая электрокотлы
и другое оборудование, опросила основных своих клиентов, и оказалось, что больше всего они ценят гибкость и оперативность поставки. Компания заключила договор с иногородними транспортниками и увеличили воспринимаемую ценность для клиента, слегка подняв цену. Кто от этого проиграл?

Интернет, как и все модные некогда новинки, сначала казался
у нас «заморской диковинкой». Потом, немного освоившись, фирмы начали возлагать на него несбыточные надежды: если мы можем быстро «достучаться» до всего мира, и все потребители могут быстро «достучаться» до нас, стоит ли теперь возиться с традиционными каналами продвижения и распределения товаров, налаживать производственный и складской учет? Ответ прост: конечно, стоит. Сравнительно быстро пройти (учтя ошибки конкурентов, западный опыт и т.п.) какую-то стадию развития бизнеса можно, но вообще перепрыгнуть ее - нельзя.

Интернет - хороший инструмент, но для его грамотного использования нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества сервиса.
Другое дело - если раньше внедрением комплексной системы автоматизации управления дело исчерпывалось, сейчас нужно планировать дальше: как развивать технологию управления с использованием новых возможностей электронного
бизнеса?

«Продвинутые» компании изучают потребителя своего товара,
технологию контактов с клиентом, вникают в экономику потребителя и даже приглашают своих покупателей (в интерактивном режиме) принять участие в создании товара. Детальная информация о покупателе действительно становится основой для установления с ним особых отношений. Но эти особые отношения нужны только в случае, если отработаны вопросы платежей,логистики,гарантии.
Франчайзинг является самым лучшим инструментом развития бизнеса во всем мире. С его помощью по планете раскинуты многочисленные сети предприятий, которые при собственном развитии не имели бы таких шансов на успех. Вы даже не задумываетесь о том, сколько вокруг вас находится предприятий, открытых по франшизе. Давай те же, пройдемся по улице города и поглядим на примеры франчайзинга, а заодно оценим успехи этих корпораций, работающих по этой системе.

Самым ярким примером франчайзинга является сеть ресторанов быстрого питания Subway имеющая больше сорока тысяч точек в более ста странах мира. Сеть, открывшаяся в шестьдесят пятом году сегодня, имеет оборот более десяти миллиардов долларов в год. Но самая крупная франшиза не является самой лучшей, по рейтингу Franchise 500, первое место отошло компании Anytime Fitness, которая является крупной сетью фитнес залов разрастающаяся с дикой скоростью. Существуя с 2002 года, количество открытых спортивных залов в Anytime Fitness перемахнуло отметку за две тысячи. Впрочем, если учесть вспыхнувший во всем мире бумом вести здоровый образ жизни и иметь красивое тело, то в таких быстрых темпах развития и успехе ничего удивительного нет. В России этой сети ещё нет, не хотят пока наши предприниматели делать ставки на франшизу зарубежного фитнеса, нам и своего хватает. В Индии бизнесмены, кстати, думают иначе — там уже работаю три точки здорового образа жизни.

В России же одной из самых известных франшиз является снова заведение фастфуда и на этот раз разговор идет о McDonaldC, который есть в 72 городах. В городах, где его нет, о нем все знают, благодаря большому количеству рекламы с телевиденья.

Ну а мы оставим нездоровую пищу и пройдемся дальше по улице и сможем легко найти магазин розничной торговки Пятерочка, в которых многие закупаются продуктами для дома. От этой сети можно купить франшизу, но практически из четырех тысяч магазинов, из них три с половиной тысячи принадлежит непосредственно самой компании, а не франчайзи.

Самые успешные франчайзи — связаны с повседневными человеческими потребностями. Одной из таких потребностей - обычное общение. А в эру современных технологий общение зачастую происходит при помощи сотового телефона, который уже более десяти лет является для каждого человека не роскошью, а необходимостью. И на этом можно построить хороший бизнес, купив франшизу сотового оператора МТС, который есть в каждом уголке необъятной России. Уже более тысячи магазинов франчайзи занимаются реализацией мобильных телефонов, оказывают услуги по оплате связи и заключению договоров.

Владельцы машин наверняка видели заправки Лукойла. Легко можно приобрести их франшизу и открыть франчайзи заправку, организация которой в успешном месте принесет вам солидную прибыль из-за раскрученности бренда. Правда, обязательным условием является наличие опыта коммерческой деятельности. Начинающему предпринимателю туда путь заказан.

Это только несколько примеров франшиз, которые добились успеха. На самом деле их намного больше.

 

 

 

Заключение.

Подводя итоги по данной работе, важно подчеркнуть, что термин «менеджер» стал довольно актуален в наше время, что он прочно вошел в наш словарный обиход, заменив прежнее «управление», «управленческая деятельность», «руководитель» и другие.

Также в итоге моего исследования я выяснил, что по своей сути термин «менеджмент» охватывает большой спектр человеческой деятельности и имеет довольно широкое распространение. Это говорит о том, что с появлением слова «менеджер» появилось много новых профессий (например: менеджер по продаже, менеджер по снабжению, PR - менеджер и многие другие).

Выяснил, что важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребностей потребителей, на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке. Что принятие решения - прерогатива менеджеров всех уровней, имеющих соответствующие полномочия. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента.

В современном понимании менеджер - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления.

Также, в ходе работы, узнал, что для того, чтобы внедрять новые технологии необходимо учитывать три основных слова: «хочу», «могу», «надо». Иными словами, надо сопоставлять наши желания с нашими возможностями.

Итак, изменения, которые происходят или могут произойти в работе менеджера, причем эти изменения надо не только предвидеть, но и среагировать на них. Ранее неоспоримые достоинства процветающих предприятий - устойчивая организационная структура и устоявшиеся процессы - ныне оборачиваются недостатком, поскольку инерционная организация не позволяет своевременно реагировать на изменение требований рынка. Наиболее продвинутые компании сами провоцируют мобильность и постоянно внедряют «инновации».

Также необходимо отметить, что свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования, в частности, следующие:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к которой относится фирма по виду и характеру деятельности;

- умение анализировать деятельность и действия фирм-конкурентов;

- умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Таким образом, в процессе исследования определены основные понятия технологии и менеджмента, функции и характерные черты современного менеджмента, а также выявлены современные технологии менеджмента, что позволило выполнить задачи и достичь цель, поставленные мной в начале работы.

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Альберт М., Мескон М.Х., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1993.

2. Вершигора Е.Е., Менеджмент: Учеб. пособие. - М.:ИНФРА-М, 1998.

3. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник.- М.: Гардарики, 2003.

4. Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник.- 3-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.

5. http://otherreferats.allbest.ru/

6. http://www.managerlines.ru/

7. http://www.managerlines.ru/

8. http://www.m-economy.ru/