Факторы внешней среды косвенного воздействия

 

Среда косвенного воздействия обычно устроена сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать почти никакого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия.

К непосредственно элементам косвенного воздействия внешней среды организации относятся:

1) Технология (как состояние научно-технического прогресса) в качестве внешнего фактора отражает уровень научно – технического развития, который воздействует на организацию. Технология, как внутренний переменный и внешний фактор, имеющий большое значение для организации.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукцию или услугу можно производить и продавать, на скорость морального устаревания продукции, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода новые продукты и услуги ожидают потребители от данной организации.

2) Состояние экономики. Менеджер должен также уметь оценивать то, как скажутся на операциях организации общие изменения состоянии экономики, так как оно может сильно влиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.

Состояние мировой экономики влияет, как правило, на стоимость сырьевых ресурсов. Состояние национальной экономики определяет платежеспособность населения, цену кредитов и многое другое.

То или иное конкретное состояние экономики может оказать положительное влияние на одни, и отрицательное влияние на другие организации. Организации, ведущие дела во многих странах, считают состояние экономики особенно сложным и важным для себя фактором внешней среды.

3) Социально-культурные факторы. Любая организация функционирует, по меньшей мере, в одной культурной среде. Поэтому социально-культурные факторы этой среды, в числе которых - установки, жизненные ценности, национальные традиции населения, независимые средства массовой информации и многое другое – влияют на организацию непосредственно.

4) Политические факторы – настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение.

Другой элемент политической обстановки, влияющий на деятельность многих фирм - это группы особых интересов или лоббисты. Примеры таких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес и многое другое.

5) Отношения с местным населением. Данный фактор олицетворяет собой преобладающее значение местной общественности для организации и над организацией. Почти в каждой общности существуют определенные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность той или иной организации, а где этого делать не стоит.

6) Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законодательство, государственное устройство, политическая стабильность, уровень технологического развития изменяются от страны к стране. Все это делает особенно сложным принятие управленческих решений в такой организации.

Надзор за указанными факторами и их безвредностью для компании на дистанции ложится на плечи грамотно сформированной команды менеджеров различных уровней и направлений работы, задача менеджера – своевременно подмечать возможные тенденции к изменению факторов внешней среды, своевременно предпринимать вероятные контрмеры в контексте своих полномочий. Стоит отметить, что у АО «АНХК» есть ряд преимуществ перед конкурентами, эти преимущества помогут компании остаться на плаву в случае возможных негативных последствий, источником которых станут факторы косвенного воздействия. Основное преимущество предприятия – покровительство со стороны могущественного игрока на международном рынке нефти – Роснефти.

 

 

 

 

3 Программное обеспечение календарно-сетевого планирования Oracle Primavera

 

В современной компании ставка делается на проекты, а не на процессы или функции. Сотни разных по объему и продолжительности проектов нацелены на то, чтобы улучшить качество, снизить затраты, увеличить мощность, сократить время изготовления изделий, вывести новую продукцию на рынок — все это ради достижения конкурентных преимуществ компании. Традиционная система управления проектами хорошо подходила для однородных, независимых друг от друга крупных проектов. Для их выполнения создавалась команда по проекту, которая работала под руководством управляющего проектом, реализация проекта для которого была первостепенной задачей. Члены команды никак не участвовали в деятельности компании.

Особенностью современного этапа развития является переориентация компаний на выполнение многочисленных проектов различного масштаба. Персонал из разных подразделений выполняет задачи по проекту, и это занимает не более 5-10% от их недельной загрузки. Руководят проектами менеджеры из разных подразделений. Работа по проекту выполняется лишь при условии наличия необходимых ресурсов.

Для рационального ведения дел компании в меняющихся условиях необходима новая модель управления проектами, предусматривающая одновременную координацию и консолидацию данных, подчинение всех проектов общим целям компании при сохранении независимого управления отдельными проектами.

Компания Primavera Systems Inc. предложила новую методологию для управления проектами — концентрическое управление проектами Concentric Project Management или СРМ. Концентрическое управление проектами является логическим развитием методологии управления проектами на современном этапе.

По сравнению с традиционной методологией управления проектами СРМ обеспечивает четыре важных преимущества:

1. Визуализация данных. Каждый жизнеспособный проект важен для организации, а его результаты прозрачны для компании, все участники видят реальное состояние дел. Возрастает роль расписаний, команда проекта регулярно подводит итоги, чтобы знать, как изменить оставшуюся часть проекта, перераспределить ресурсы, грамотно использовать временной ресурс.

2. Координация. Команда проекта понимает, что главная задача — сообща следовать стратегическим курсом компании. Если кто-либо отклоняется от общего направления, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры. СРМ инициирует ведение диалога внутри компании.

3. Усиление. Когда люди знают, что их работа является частью выполнения общей стратегической задачи, что результаты трудов каждого отдельно взятого участника команды востребованы, возрастает отдача от каждого работника.

4. Конкурентные преимущества. Улучшается процесс принятия решений, так как с помощью СРМ компромиссы становятся прозрачными. СРМ предоставляет специальные средства для анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, обеспечивающий наибольшую прибыль на инвестированный капитал.

СРМ — структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов.

В чем заключается структурированность. Структура приобретает особенное значение, когда возрастают масштаб и сложность проектов или увеличивается их количество. Система управления проектами предполагает, что все проекты имеют одинаковую структуру и подчиняются общим правилам, используют одинаковые способы коммуникации. Именно общая структура позволяет сопоставлять деятельность разных подразделений организации и собирать детали многочисленных проектов в общую картину.

Интегрированный подход. Проекты рассматриваются в разрезе стратегической деятельности компании: результат и состояние работ по проектам влияют на будущее всей компании.

Масштабируемый подход. Проекты могут быть весьма объемными и сложными, тогда они требуют профессиональных менеджеров для управления. С другой стороны, проекты могут быть небольшими и управляться одним человеком, а не командой. Компании, которые используют единое программное обеспечение для управления проектами разного масштаба, обеспечивают своих менеджеров либо излишне усложненным, либо маломощным инструментом. В рамках СРМ все менеджеры получают подходящие им инструменты.

Методология СРМ сквозного управления проектами компании реализуется с помощью современного поколения программных средств Primavera Systems Inc. и использования единой базы данных по проекту, к которой имеют доступ менеджеры всех уровней. Система СРМ позволяет менеджерам работать на своих рабочих местах и встраивать свои планы в общую картину без задержек во времени.

Программные продукты фирмы Primavera построены по модульному принципу, обеспечивающему гибкость и высокую степень интегрируемости этих продуктов.

Лидером являются продукты Primavera, представляющих собой набор автоматизированных средств планирования проектов, управления и контроля, а также исчерпывающие средства для интеграции данных с другими системами клиента. Продукты Primavera предназначены для проектно-ориентированных предприятий, ведущих большое количество взаимосвязанных проектов с общими ресурсами. Поэтому число отдельных работ в проекте может доходить до миллиона, в этой системе используется современная клиент/серверная архитектура и промышленные базы данных типа Oracle и MS SQL. Продукты Primavera могут работать в рамках одной корпоративной системы управления проектами не только за счет экспорта и импорта данных, но и благодаря широким возможностям интеграции, как между собой, так и с другими корпоративными информационными системами.

Информационная корпоративная система управления проектами должна обеспечивать каждого участника проектов программными модулями, помогающими решать поставленные перед ним задачи. Primavera позволяет обеспечить всех ролевых участников проектов специализированными инструментами, предназначенными для выполнения самых разнообразных задач. Интерфейс каждого программного модуля позволяет пользователю получать необходимую информацию по проектам, в то же время, не перегружаясь излишней функциональностью или данными. Программное обеспечение Primavera дает возможность создавать среду взаимодействия для всех участников проектов. Работая в ней, участники проектов получают информацию по проектам, в которых они задействованы независимо от выполняемой роли – исполнителя, ответственного или руководителя. Каждый из участников может быть уверен, что тот вклад, который он вносит в общее дело управления проектами, не останется незамеченным и информация обязательно будет получена тем, кому она предназначена.

Программное обеспечение Primavera предназначено для автоматизации процессов управления проектами в соответствии с требованиями PMI, IPMA и стандартами ISO.

Компания Oracle разрабатывает и непрерывно совершенствует специализированное программное обеспечение для управления проектами с 1983 года. За это время на рынке сменилось 2 поколения программных продуктов Primavera.

Даже самые совершенные календарно-сетевые графики мгновенно превратятся в красивую, но бесполезную картинку, если процедура сбора фактических данных и актуализации графиков не будет обеспечиваться специальными программными средствами. Выбор программного средства определяется детализацией ресурсов, требованиями к фактической информации и доступными коммуникациями между участниками. Если все исполнители имеют доступ к локальной сети компании или к Интернету, а фактические данные должны регулярно собираться и утверждаться по завершении некоторого периода времени, то в этом случае пользователям необходимо простое и удобное средство, позволяющее получить состав работ на период времени и отчитаться по ним в режиме реального времени. Эти возможности предоставляет функциональный модуль Primavera Timesheets. Однако далеко не всегда компания может обеспечить сотрудников постоянным доступом к сети. Так же возможна ситуация, когда по работам Заказчика отчитываются Подрядчики, которым не разрешен доступ в корпоративную сеть Заказчика. В этих случаях становятся актуальными другие средства для контроля и учета работ по проектам, которые должны работать в режиме отсутствия постоянного подключения к сети. К таким средствам относится PM.exchange. Для исполнителей, работающих на удаленных объектах, предусмотрено решение для КПК – Sensory Pro Tracker.

Изучив продукцию ЗАО «ПМСОФТ» АО «Ангарскнефтехимпроект» приобрело программное обеспечение Primavera P6 Professional Project Management от Oracle, которая по мнению руководящего звена наиболее подходит для проектного института.

- Фаза «Инициация»:

На этой фазе определяется проект, проводится анализ осуществимости проекта. Работы этой фазы включают мероприятия по маркетингу, подготовке и участию в тендерах и конкурсах и другие мероприятия

преддоговорной работы. На фазе инициации проекта ведется концептуальное планирование будущего проекта и планируется работа временной рабочей группы проекта (ВРГП). Особенностью управления проектом на фазе инициации является обычно большая длительность (неопределенные сроки завершения фазы). Также есть вероятность отказа от перехода к последующим фазам жизненного цикла проекта (выявленная экономическая нецелесообразность, проигрыш тендера и т.п.).

- фаза «Планирование»:

Создание проекта на фазе «Планирование» включает следующие этапы:

- создание календаря проекта, по которому будут выполняться все работы проекта;

- создание проекта в структуре проектов предприятия и определение его параметров;

- формирование уровня декомпозиции работ проекта и назначение ответственных исполнителей на каждый уровень;

- ввод перечня работ каждого уровня и определение параметров каждой работы;

- определение зависимостей между работами;

- назначение расходов на работы;

- назначение ресурсов и ролей на работы;

- назначение документов на уровни декомпозиции работ и отдельные работы проекта, создание заметок и т.д.;

- расчет расписания проекта;

- анализ загрузки ресурсов;

- формирование базового (целевого) плана проекта.

- фаза «Исполнение»:

Способы ввода фактических данных по выполняющимся работам зависят от параметра работы Тип процента выполнения.

Параметры расчета фактических данных для работы определяются на вкладке Общее в форме работы. Определяется три типа процента выполнения: физический, длительность, количество. Проект сопровождается набором документов на всех фазах его реализации. Primavera позволяет хранить все документы по проекту с возможностью их просмотра и редактирования различными пользователями в соответствии с определенными для них правами. Для этого создается иерархическая структура документов проекта, в которой на каждом уровне может быть присоединен файл соответствующего документа.

- фаза «Мониторинг и Управление»

Контроль выполнения календарно-сетевого графика заключается в анализе хода проекта и выявлении отклонений календарных сроков от запланированных.

Контроль отклонений календарных сроков ведется по уровням WBS, по работам проекта, по проекту в целом. При контроле по срокам выявляются отклонения по датам старта, датам финиша, длительности.

Контроль осуществляется на основе сравнения фактического состояния графика с базовым (целевым) планом; на основе сравнения плановых и фактических дат (в таблице работ, таблице WBS или таблице проекта); с использованием отчетов.

Контроль отклонений по WBS. Необходимо открыть проект и перейти в раздел WBS. Пользователь может создавать множество макетов для выполнения операций контроля, настраивая вид отображения данных по WBS в соответствии с решаемыми задачами. Так например, можно рассмотреть макет контроля отклонений по длительности. В нем таблица WBS настраивается таким образом (команда Вид — Колонки — Настройка), чтобы в ней отображались следующие данные: старт по целевому плану, фактический старт, финиш по целевому плану, фактический финиш, отклонение по дате старта, отклонение по дате финиша и т.д.

- фаза «Завершение»

При завершении проекта необходимо выполнить процедуру изъятия проекта. Она не предполагает удаления проекта из базы данных, но после ее выполнения проект не будет учитываться в общем портфеле проектов предприятия. При внедрении системы управления проектами предприятие может существенно снизить свои расходы. Например, средняя стоимость проекта может быть уменьшена до 75% относительно недокументированного процесса. График проекта может быть сокращен примерно до 40%. Время ресурсов проекта может быть сокращено на 75%. Если рассматривать качество, то число дефектов может быть сокращено на 80%.

Подобная экономия расходов и времени, а также повышение качества происходит, когда организация старательно внедряет надежный процесс управления проектами. По мере того как организация достигает зрелости в использовании управления проектами, появляется дополнительная экономия расходов и времени, и рост качества.

Заключение

 

Значимость управления инвестициями в инновационную деятельность в настоящее время крепнет, а значит необходимо изучать вопросы, связанные с управлением инвестиционными инновационными проектами.

Управление инновационными проектами – довольно широкая и сложная область знаний. Она требует большой подготовки и практики. При решении задач связанных с управлением проектом инноваций необходимо учитывать множество факторов. Инвестиционный проект представляет собой форму организации бизнеса, сам проект определяет форму и основные направления деятельности.

Проект является показателем привлекательности выбранного бизнеса. Он обосновывает также затраты, связанные с бизнесом и помогает привлечь необходимые денежные средства. Поэтому большое количество разных фирм и предприятий в настоящее время занимаются разработкой и реализацией инвестиционных инновационных проектов в разных видах бизнеса. [46]

На примере АО «Ангарскнефтехимпроект» рассмотрено построение системы управления проектами на базе Primavera P6 Professional Project Management от Oracle. Данное программное обеспечение предлагает современным менеджерам проектов и планировщикам то, что они ценят больше всего — контроль в режиме «online». Primavera P6 Professional Project Management, признанный стандарт в области высокопроизводительного программного обеспечения для управления проектами, создан для управления крупномасштабными, чрезвычайно сложными и многогранными проектами. Он может применяться для организации проектов, содержащих до 100 000 операций, предлагает неограниченное количество ресурсов и не имеет ограничений на количество составляемых планов.

В отчете были рассмотрены вопросы, связанные с управлением, организацией инновационного отдела АО «АНХК». Не остался без внимания вопрос взаимодействия этого отдела с другими структурными подразделениями.

При внедрении системы управления проектами Primavera предприятие АО «Ангарскнефтехимпроект» надеется существенно снизить свои расходы. По приблизительным расчетам средняя стоимость проекта может быть уменьшена до 75% относительно недокументированного процесса. График проекта может быть сокращен примерно до 40%. Время ресурсов проекта может быть сокращено 75%. Если рассматривать качество, то число дефектов может быть сокращено на 80%. Внедрение автоматизированной системы Oracle Primavera P6 Professional Project Management позволило значительно повысить эффективность учета трудозатрат сотрудников. Это стало возможным за счет систематической регистрации потраченных часов на выполнение работы самими сотрудниками в программе в режиме реального времени. Стала возможна более четкая регламентация выполнения работ.