Опытная эксплуатация и внедрение

Заключительный этап - это непосредственно внедрение системы. Полную гарантию получения требуемого результата в запланированные сроки дает 3-х шаговая технология внедрения:

1. Выполнение тестового примера. Подготовка тестовых данных занимает некоторое время, но этот шаг позволяет быстро и без особых усилий проверить правильность настройки расчетных алгоритмов и отчетов.

2. Опытная эксплуатация. Этот шаг преследует цель выполнения сверки результатов управленческого учета и бюджетного планирования с аналогичными результатами из старых систем. Так уточняются расчетные алгоритмы, оптимизируются процедуры системы, естественным образом осуществляется обучение пользователей. Как правило, это самый длительный шаг на последнем этапе внедрения системы, поскольку у сотрудников банка происходит переориентация "доверия к цифрам" от одних систем к другим. На этом этапе сотрудникам банка необходимо анализировать данные и принимать решения - что теперь считать "истиной" - данные из старых систем и АБС или информацию из новой системы бюджетирования?

3. Промышленная эксплуатация. Если были выполнены первые два шага, то перевод системы в промышленную эксплуатацию просто приурочивается к конкретной дате и является лишь фактом завершения работ по внедрению.

При внедрении системы в эксплуатацию можно отходить от предложенной технологии последнего этапа и пропускать один или оба первых шага, если у участников проекта есть уверенность в высоком качестве выполнения подготовительной работы. Но при этом надо отдавать себе отчет в том, что необоснованный пропуск одного из шагов негативно скажется на сроках перевода системы в промышленную эксплуатацию. Последний этап внедрения системы в основном выполняется сотрудниками самого банка, а компания-разработчик системы обеспечивает их консультациями.

Таким образом, комплексное внедрение системы финансового планирования и бюджетирования может быть выполнено за 2 - 6 месяцев. В результате внедрения системы банк не только приступает к ее эксплуатации, но и перенимает технологию внесения изменений в ее настройки, а также технологию решения новых, собственных задач на ее основе. В течение нескольких месяцев с момента начала промышленной эксплуатации банк еще обращается к компании-поставщику за помощью в нестандартных ситуациях, а затем, в основном, за получением новых версий системной функциональности. Так происходит "отторжение" индивидуального решения банка от компании-разработчика и овладение банком новыми методическими и информационными технологиями.

 

 

Глава 5

Оперативное финансовое планирование

5.1 Организация оперативного финансового планирования

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

> конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

> контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

> увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;

> эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью, запасами) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора опти­мальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

В процессе оперативного финансового планирования происхо­дит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям — объектам пла­нирования (или, как их еще называют, центрам финансовой ответ­ственности ) на короткое время с целью обеспечения его выполне­ния. Речь идет об уточнении движения финансовых ресурсов в пре­делах короткого промежутка времени, для того чтобы сбалансиро­вать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность за выполне­ние бюджетных показателей руководителей структурных подразделений.

Лишь в очень редких случаях бюджет не нуждается в корректи­ровке уже через несколько месяцев после начала года. В современных условиях многие организации вынуждены приспосабливать текущие финансовые планы (бюджеты) к изменениям, которые могут происходить ежеквартально, ежемесячно или ежедекадно. Пересчет Финансовых показателей крайне необходим в акционерных обществах, работающих на бурно развивающихся рынках. Вэтой связи возникает необходимость разработки гибких бюджетов или операционных финансовых планов, позволяющих пересмотреть заложенные в план показатели. Следовательно, финансовый менеджер должен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализировать потенциально изменчивые ситуации.

Неотъемлемой задачей финансового менеджера в процессе оперативного финансового планирования является эффективное управление оборотными активами. Оборотные активы нередко в несколько раз превышают основные, поэтому с управлением их величиной связаны большие резервы повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Основными направлений оперативного управления оборотными активами являются:

> обеспечение ликвидности коммерческой организации;

> сведение к минимуму расходов на финансирование;

> обеспечение соблюдения графика производства;

> обеспечение сбыта.

В табл.5.1 обозначены основные проблемы коммерческой организации, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами.

Таблица 5.1

Проблемы коммерческой организации, возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами

Элемент оборотного капитала	Форма	Если элемент слишком мал	Если элемент чрезмерно велик
Товар­но-матери­альные за­пасы	Сырье, материалы Незавершенное про­изводство Готовая продукция	Неспособность удов­летворить спрос Уменьшение продаж Остановки производ­ственного процесса	Расходы на хранение будут выше необходимых. Риск морального ста­рения запасов
Дебитор­ская задол­женность	Открытые счета по­стоянных покупателей	Слишком жесткая и неконкурентная кре­дитная политика	Чрезмерно щедрая политика в предоставлении товарных кредитов.
Ликвидные ценные бумаги	Вложение на рынке краткосрочных капиталов	Недостаток денежных средств для оплаты потребностей организации.	Неэффективное использование источников финансирования вместо вложения в реальные активы.
Денежные средства	Деньги на расчетных, валютных, депозитных счетах, в кассе,	Риск нехватки денег, неплатежеспособность.	Неполучение дохода от производительного использования денежных средств.

 

Одним из важных элементов оборотного капитала являются то­варно-материальные запасы. Запасы могут состоять из сырья и мате­риалов, незавершенного производства и готовой продукции. Коммерческие организации, осуществляя инвестиции в запасы, несут определенные издержки. В стоимость (издержки) хранения запасов входят не только затраты на складирование и хра­нение запасов, цена риска порчи или старения их, но и альтерна­тивные издержки, т.е. норма доходности, которую может обеспе­чить капитал, если инвестировать его не в запасы, а в альтернатив­ные объекты с аналогичным уровнем риска. Выгоды от хранения запасов, как правило, имеют косвенный характер. Задачей управляющего (менеджера) по производству со­стоит в том, чтобы оценить эти выгоды и издержки и найти опти­мальное соотношение между ними.

Второй важный элемент оборотного капитала — дебиторская за­долженность. Важной задачей финансового менеджера является эф­фективное управление дебиторской задолженностью, направленное на оптимизацию общего ее размера и обеспечение своевременной инкассации долга.

Остальные элементы оборотного капитала представлены денеж­ными средствами и высоколиквидными ценными бумагами. Выбирая между денежными средствами и легко реализуемыми ценными бу­магами, финансовый менеджер сталкивается с задачей, аналогич­ной той, которую решает менеджер по производству. Крупный «за­пас» денежных средств выгоден, поскольку он снижает риск дефи­цита денежных средств и необходимости их срочного восполнения. Но с другой стороны хранение свободных денежных средств вместо инвестирования их в высоколиквидные ценные бумаги сопряжено с определенными затратами.

 

 

5.2 Контроль исполнения финансового плана. Центры финансовой ответственности.

После того как финансовый план (бюджет) принят, реальные показатели деятельности организации необходимо сравнить с запланированными. Актуальной становится проблема контроля (мониторинга) исполнения бюджета.

Контроль — это процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствовали плану, т.е. сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонений

Устранение выявленных контролем отклонений от запланированного состояния осуществляется с помощью оперативного регулирования. Для того, чтобы контролировать и регулировать финансовый план (бюджет), необходима соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе ее реальное финансовое состояние, движение денежных средств, основные хозяйственные операции. Следовательно, необходима информация обратной связи, полученная в ходе повседневного оперативного учета и вытекающего из него управленческого учета.

Чем выше степень оперативности контроля, тем он действеннее. Учет и контроль затрат должны быть максимально приближе­ны к месту и времени их возникновения.

С целью осуществления контроля за исполнением бюджетов це­лесообразно использовать двухуровневую систему этого контроля.

Нижний уровень — контроль за исполнением бюджетов цен­тров финансовой ответственности, осуществляемый экономиче­скими службами этих подразделений. При этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.

Верхний уровень — контроль за исполнением бюджетов всех центров финансовой ответственности (включая контроль состав­ляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый финан­сово-экономической службой коммерческой организации и его бухгалтерией.

Основными элементами системы контроля являются:

> объекты контроля — бюджеты центров финансовой ответст­венности;

> предметы контроля — отдельные характеристики состояния бюджетов (например, соблюдение лимитов затрат);

> субъекты контроля — центры финансовой ответственности, осуществляющие контроль за исполнением бюджетов;

> технология контроля — осуществление процедур, необходи­мых для выявления отклонений между фактическими и запланиро­ванными показателями бюджетов.

В процессе анализа текущей деятельности организации и контро­ля за исполнением бюджета выделяют следующие основные этапы:

1) определение круга лиц, контролирующих исполнение различ­ных статей бюджета;

2) определение перечня контрольных показателей для анализа исполнения бюджета;

3) сбор информации о производственно-финансовой деятельно­сти организации и составление отчетов;

4) сравнение плановых и фактических показателей и определение отклонений;

5) анализ отклонений и выявление их причин;

6) принятие решений о корректировке бюджета или ужесточение контроля за его исполнением.

Рассмотрим подробнее эти этапы.

1. Контроль за исполнением бюджета обычно возлагается на финансового директора или вице-президента по финансам, либоглавного бухгалтера организации. Как отмечалось ранее, руководитель бюджетного процесса отвечает за стандартизацию бюджетных документов, сбор и координацию данных, проверку информации, предоставление отчетов.

2. Следует отметить, что бюджет включает в себя большое количество показателей. Однако осуществлять контроль по каждой строке бюджета (например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида вспомогательного материала в конкретном центре финансовой ответственности) нецелесообразно. Следует определить основные контрольные показатели, по которым будет производиться анализ отклонений, а также максимальные значение отклонений, которые признаются допустимыми.

3. Сбор и обработка обширной информации о производственно-финансовой деятельности организации достаточно трудоемка. Наиболее эффективным с точки зрения экономии материальных и трудовых затрат, быстроты и точности результатов анализа является решение этих задач при помощи использования современных программных продуктов. Руководствуясь принципом целесообразности и экономичности, руководство коммерческой организации в регламенте составления сводного бюджета устанавливает состав, сроки и периодичность предоставления внутренне отчетности: ежемесячно, ежедекадно, еженедельно, ежедневно, в некоторых случаях — немедленно.

4. В процессе финансового контроля выявляются нежелательные расхождения между фактическими и запланированными показателями; определяются причины такого расхождения с тем, чтобы в дальнейшей работе исключить их влияние. Такой анализ можетбыть проведен с помощью моделей одно- и многофакторного анализа, аналитических и оптимизационных расчетов. В ходе анализа в результате решения функциональных задач получают аналитические таблицы, графики, рекомендации по регулированию производства.

По оценкам специалистов, примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20—30%. Подобная ситуация представляет серьезную проблему, так как бюджет коммерческой организации является основой для принятия оперативных управленческих решений.

Невыполнение бюджета означает срыв всех планов коммерческой организации: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном счете это приводит к срыву основного плана любой организации — стратегии ее развития.

5. Чтобы обеспечить эффективность, необходимо выявлять причины, вызвавшие отклонение. Сформулируем основные положения оценки результатов:

А) цифры, заложенные в плане (бюджете), нереалистичны (завышены или занижены), что сигнализирует о необходимости разработ­ки корректировочных мер,

Б) неэффективная работа менеджеров центров финансовой ответственности и организации в целом, вызвавшая невыполнение плановых покакзателей. В этом случае подразделения автоматически лишаются премирования, делаются оргвыводы и проч. Следует за­метить, что не всегда неблагоприятные отклонения означают нека­чественную управленческую деятельность. Прежде чем исправить неблагоприятные отклонения, руководству следует обсудить причи­ны этих отклонений с менеджерами центров финансовой ответст­венности,

В) достижение и перевыполнение показателей бюджета, что свиде­тельствуют об эффективности деятельности руководителей струк­турных подразделений. В этом случае персонал коммерческой орга­низации премируется в соответствии с Положением о материаль­ном стимулировании работников.

6. Тщательная разработка и обоснование бюджетов не гаранти­рует необходимость корректировки отдельных показателей, а ино­гда и в цепом отдельных бюджетов. Если по каким-то причинам произошли значительные отклонения фактических показателей от плановых, высшим руководством могут быть приняты управленче­ские воздействия оперативного регулирования или осуществлены мероприятия по пересмотру планов.

Объектами системы внутреннего контроля выступают Центры финансовой ответственности. Центр финансовой ответственности— это отдельное подразделение коммерческой организации, возглавляемое руководителем, который несет ответственность за результаты его работы.

В рамках системы бюджетирования информация аккумулирует­ся и анализируется как по организации в целом, так и по центрам финансовой ответственности. Формирование комплекса взаимодей­ствующих Центров финансовой ответственности осуществляется в соответствии с предварительно выработанной стратегией, требует всестороннего анализа и перестройки действующей в коммерческой организации системы управления, организационной, производственной и других структур. Это целенаправленная работа по созда­нию не просто набора центров финансовой ответственности, а по созданию комплекса взаимодействующих (симбиоза) структурных подразделений.

Как правило, в финансовой структуре выделяют четыре типа центров финансовой ответственности:

1) центры затрат (cost center);

2) центры доходов (revenue center);

3) центры прибыли (profit center);

4) центры инвестиций (investment center).

Руководитель центра финансовой ответственности первого типа контролирует затраты, второго — доходы (выручку), третье­го — прибыль (затраты и выручку) и четвертого — средства, инве­стируемые в структурное подразделение (затраты, выручку и инве­стиции).

Центры финансовой ответственности (ЦФО) могут обладать юридической самостоятельностью (например, зависимые и дочер­ние организации в холдинге) или входить в состав организации на правах структурных подразделений (строительно-монтажные управ­ления в строительном тресте; отдельные цеха, участки, бригады на заводе). Конкретный перечень ЦФО определяется коммерческой организацией самостоятельно и во многом зависит от организаци­онной структуры предприятия.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выде­ления ЦФО в коммерческой организации:

> функциональный;

> территориальный;

> соответствия организационной структуре;

> сходства структуры затрат.

Успешное функционирование ЦФО возможно при соблюдении, по крайней мере, следующих условий:

> согласованность целей и задач организации в целом и ее от­дельных ЦФО;

> делегирование полномочий и определение финансовой ответ­ственности для руководителя ЦФО;

> разделение показателей затрат и выручки на регулируемые (контролируемые) и нерегулируемые (неконтролируемые);

> включение в сферу ответственности менеджера только таких показателей затрат и выручки, на которые он может оказать реаль­ное воздействие;

> наличие контроля за качеством работы руководителя ЦФО;

>учет социально-психологических факторов при разработке системы материального стимулирования ЦФО.

Деление коммерческой организации на ЦФО и классификация затрат являются фундаментом для создания в коммерческой организации системы бюджетирования.

1. Центры затрат. Формирование центров затрат должно осуществляется с учетом организационных и технологических особенностей организации. Степень детализации мест возникновения затрат различна и зависит от конкретных задач, поставленных: руководством перед менеджерами. Центр затрат может быть как достаточно большим, так и малым. В первом случае речь может идти о предприятии, во втором — о рабочемместе. Крупные центры затрат могут состоять из более мелких, в то же время несколько рабочих мест могут быть объединены в более крупный центр затрат (отдел, служба, цех). Чем больше размер центра финансовой ответственности, тем выше степень ответственности.

Руководитель такого ЦФО (начальник отдела, мастер) несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения и должен обеспечить выполнение запланированных показателей. Менеджер центра затрат должен надлежащим образом организовать нормирование, планирование и учет производственных затрат. Это необходимо для своевременного контроля и управления ими, оценки эффективности их использования.

При формировании центров затрат промышленного предприятия необходимо учитывать следующие моменты:

- каждый центр затрат, возглавляемый соответствующим руководителем, должен являться отдельной сферой ответственности;

-центр затрат должен объединять приблизительно однотипные машины и рабочие места, обусловливающие издержки однородного характера. Это позволяет определить совокупность факторов, оказывающих влияние на величину расходов данного центра затрат, и сделать выбор базы распределения расходов по носителям затрат. Например, в качестве базы распределения в центрах затрат обычно выбирается загрузка производственных мощностей, поскольку именно она является основным фактором, определяющим величину затрат на производственных участках;

- издержки по их видам должны без особых сложностей списываться на центры затрат.

Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью. Соответственно, руководитель центра затрат обладает минимальными управленческими полномочиями и несет ответственность только за произведенные затраты. Установление цен на произведенную продукцию и объема выпуска не входит в его компетенцию. Менеджер центра затрат имеет право принимать решения о сокращении издержек (не в ущерб качеству) с цепью выполнения запланированных показателей либо достижения максимальных результатов при существующем уровне затрат. Однако отдел снабжения, например, не может произвольно сокращать расходы путем уменьшения числа закупаемых комплектующих.

Как было отмечено выше, затраты делятся на две группы: а) регулируемые (контролируемые); 2) нерегулируемые (неконтролируемые).

Если руководитель ЦФО способен влиять на затраты, они явля­ются регулируемыми, если затраты не поддаются управлению, они являются нерегулируемыми. В качестве примера можно рассмот­реть ситуацию, когда в производственном цехе допущен перерасход сырья и материалов. Эти затраты являются контролируемыми для начальника цеха (центр затрат) в случае, когда перерасход обуслов­лен нарушением технологического процесса. В случае приобрете­ния коммерческой организацией материалов низкого качества от­ветственность ляжет на начальника отдела материально-техниче­ского снабжения, а для начальника цеха затраты будут являться не­контролируемыми.

Формирование центров затрат способствует:

> рационализации структуры расходов;

> контролю и оперативному реагированию на отклонения от нор­мальной запланированной величины издержек;

> сокращению отклонений фактических затрат от норматив­ных;

> сокращению затрат с учетом ответственности за это конкрет­ных структурных подразделений, должностных лиц.

Однако следует помнить, что уменьшение затрат имеет свой предел, после которого оно невозможно без снижения качества продукции.

2. Центры доходов. Очевидно, что каждый ЦФО несет опреде­ленные затраты. Однако в некоторых случаях руководство органи­зации может принять решение о возложении ответственности на руководителя, например, отдела маркетинга или коммерческого от­дела только за доходы (выручку). Разбивая коммерческую организа­цию на центры доходов, администрация считает этот показатель основным для оценки результатов деятельности менеджеров струк­турных подразделений.

Центр доходов — это структурное подразделение коммерческой организации, руководитель которого в рамках выделенного бюдже­та отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномо­чий по варьированию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Выбирая доход за основной оценочный критерий, следует учи­тывать следующие правила:

> доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объектив­но, независимо от величины дохода всей коммерческой организа­ции;

> рост доходов одного подразделения не должен вести к сниже­нию доходов в целом по организации.

Критерием оценки деятельности менеджеров служит величина заработанных доходов.

З. Центры прибыли. Центрами прибыли на промышленном приятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Примером такого рода ЦФО могут являться: хозрасчетные структурные подразделения, выделенные на отдельный баланс, дочерние предприятия. Руководители ЦФО по прибыли:

- принимают управленческие решения в области финансов и экономики коммерческой организации;

- контролируют и доходы, и затраты своих подразделений;

- заинтересованы в увеличении полученной прибыли, поскольку именно по данному показателю оценивается эффективность их работы;

- обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат.

Главной целью центра прибыли является максимизация прибыли на основе оптимизации трех факторов: потребляемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Следует отметить, что выбор прибыли в качестве основного оценочного критерия деятельности менеджеров более 40 лет практикуется в Великобритании.

4. Центры инвестиций — это сегменты бизнеса, руководители которых одновременно контролируют доходы, затраты своих подразделений, а также эффективность вложенных в них средств. Примером подобных центров инвестиций могут быть крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целью центра инве­нций является максимизация рыночной стоимости (капитализация) дочерней компании.

На менеджеров центров инвестиций возложены не только функции контроля затрат, доходов и прибыли, но и право самостоятельно принимать инвестиционные решения. Речь идет о рас­пределении инвестиционных ресурсов, выделенных руководством коммерческой организации, по различным проектам на основе предварительной оценки их коммерческой эффективности.

Для измерения эффективности деятельности различных центров инвестиций применяют трансфертные цены, показатель нормы прибыли на инвестиции (прибыль/инвестиции).

 

Кроме проблемы формирования комплекса взаимодействующих центров финансовой ответственности в бюджетировании возникает задача стимулирования экономии затрат или жесткого увязывания их с конечными результатами. В этой связи органической частью системы бюджетирования является эффективно действующая сис­тема материального стимулирования ЦФО, их руководителей и от­дельных работников.

Для грамотной увязки бюджетирования с премированием следу­ет руководствоваться основными принципами построения эффек­тивной системы материального стимулирования, к числу которых можно отнести следующие:

1) источником образования премиального фонда коммерческой организации является часть чистой прибыли за бюджетный период;

2) учетным и аналитическим обеспечением формирования и распределения премиального фонда коммерческой организации по итогам бюджетного периода является учет, контроль и анализ деятельности по ЦФО;

3) базой исчисления коэффициентов премирования должны яв­ляться благоприятные отклонения от плана по централизованно назначаемым подразделению бюджетным параметрам;

4) выбор показателей и условий премирования обусловливается распределением полномочий между подразделением (работником) ивышестоящим органом в коммерческой организации;

5) работник (подразделение) должен стимулироваться только за те показатели (факторы хозяйственной деятельности), которые от него зависят (являются контролируемыми). Не зависящие от работ­ника факторы хозяйственной деятельности не должны включаться в базу расчета премиальных;

6) величины показателей премирования подразделения должны быть выбраны таким образом, чтобы руководитель подразделения был одновременно заинтересован в увеличении финан­совых результатов деятельности организации;

7) должно соблюдаться правило равного размера премиальных разных подразделений (ЦФО)за равный вклад в финансовый результаты коммерческой организации;

8) показатели премирования для персонала и руководителей подразделений (ЦФО) должны различаться по срокам начисления;

9) основой начисления ираспределения премиального фонда являются гибкие ставки (коэффициенты) премирования.

Возможный перечень условий премирования для различных центров финансовой ответственности представлен в табл. 5.2.

Таблица 5,2

Условия премирования для центров финансовой ответственности

Тип центра финансовой ответственности	Условия премирования
Центр затрат	1.Точное выполнение производственного плана (по структуре и объему выпуска). 2. Не превышение плановой себестоимости.
Центр доходов	1.Не превышение контролируемых (прямых коммерческих и операционных расходов). 2. Выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).
Центр прибыли	Достижение запланированного размера прибыли.
Центр инвестиций	1.Достижение запланированного размера прибыли. 2.Соблюдение установленных финансовых коэффициентов. 3. Выполнение плана по капитальным вложениям.

 

Планирование и управление финансовым циклом

 

Скорость обращения денежных средств существенным образом зависит от времени движения оборотных активов (оборотного капитала). Операционная деятельность предприятия характеризуется как размерами потребностей для ее осуществления, так и продолжительностью их оборота. Длительность нахождения средств в обороте определяется совокупным влиянием ряда разнонаправленных внутренних и внешних факторов. К их числу следует отнести сферу деятельности предприятия, его отраслевую принадлежность, а также экономическая ситуация в стане, уровень деловой активности, инфляцию и т.д.

В месте с этим период нахождения средств в обороте зависит от стратегии управления активами организации, их структуры, ценовой политики. Названные характеристики определяют скорость оборота средств (их оборачиваемость), а также объем и сроки привлечения финансовых источников для обеспечения оборота.

Определение объема потребностей и соответствующей суммы финансирования исходит из размера оборотного капитала предприятия и кредиторской задолженности, являющейся спонтанным источником финансирования операционной деятельности. Этот объем финансирования принято назвать финансово-эксплатационными потребностями (ФЭП), рассчитать которые можно следующим образом:

ФЭП = (З + ДЗ) – КЗ,

Где З сумма запасов,

ДЗ и КЗ – соответственно, сумма дебиторской и кредиторской задолженности предприятия.

Таким образом, в предложенной модели (З+ДЗ) – характеризуют размер потребностей для осуществления операционной деятельности, а КЗ – упомянутый спонтанный источник финансирования. Кредиторская задолженность, заметим, является бесплатным источником финансирования, точно так же, как дебиторская задолженность представляет собой бесплатно предоставляемый кредит покупателям продукции. Следовательно, ФЭП представляет размер финансирования операционной деятельности за счет дополнительных источников – займов, кредитов, собственного капитала, привлекаемых уже на платной основе.

Названные характеристики кредиторской задолженности делают ее наиболее выгодным источником финансирования и заставляют менеджеров искать возможности минимизации ФЭП. В практике планирования однако чаще оперируют временными характеристиками, т.е. продолжительностьюоперационной деятельности (операционным циклом), продолжительностью времени получения кредита от покупателей (коммерческим циклом) и периодом времени, в течение которого организация нуждается в финансировании операционной деятельности дополнительными источниками (финансовым циклом).

Эти понятия можно рассматривать на следующей схеме, где обозначены хозяйственные операции основной деятельности предприятия:

 

Поступление

сырья ----------Т1-----Передача сырья ----Т2---Поступление готовой ---Т3----Отгрузка---Т4-----Оплата

на предприятие в производство продукции на склад продукции продукции

-----------------------Т5--------------------------Оплата

сырья

 

Т1 – продолжительность хранения сырья на складе или период оборота производственных запасов, т.е. Т1 = ,

Т2- продолжительность производственного процесса или период оборота незавершенного производства, т.е. Т2 = ,

Т3 – продолжительность хранения готовой продукции на складе или. продолжительность оборота запасов готовой продукции, т.е. Т3 = ,

Т4- продолжительность кредитования покупателей или период оборота дебиторской задолженности, т.е. Т4 = ,

Т5 – период кредитования предприятия поставщиками или период оборота кредиторской задолженности, т.е. Т5 = .

Где ПЗ – средняя по балансу сумма производственных запасов,

НЗП – средняя сумма незавершенного производства,

ГП – средняя сумма запасов готовой продукции,

ДЗ – средняя сумма дебиторской задолженности,

КЗ – средняя сумма кредиторской задолженности,

МЗ – сумма материальных затрат в себестоимости,

ПС – производственная себестоимость,
С - полная себестоимость реализации,

ОЗ - сумма оплаченной в данном периоде закупки,

В - выручка данного периода,
Дн – продолжительность планового (отчетного периода).

Производственный цикл начинается с момента поступления сырья на предприятие и длится до момента отгрузки продукции покупателю (Т1+Т2+Т3). Вместе с продолжительностью оплаты продукции покупателями он составит операционный цикл ( Т1+Т2+Т3+Т4). Финансовый цикл - это период времени между двумя событиями: оплаты сырья и оплаты отгруженной продукции (Т1+Т2+Т3+Т4 –Т5).

Итак, финансовый цикл может быть определен следующим образом:

Финансовый цикл = Операционный цикл – Коммерческий цикл.

Или через продолжительности оборота:

Финансовый цикл = (Продолжительность оборота запасов + Продолжительность оборота дебиторской задолженности) – Продолжительность оборота кредиторской задолженности.

Из приведенных записей следует, что величина финансового цикла может быть как положительной, так и отрицательной. Если расчеты с кредиторами организованы таким образом, что период погашения кредиторской задолженности перекрывает операционный цикл, то финансовый цикл будет отрицательным, т.е. операционная деятельность полностью финансируется за счет выгодного кредитного источника.

Интересы менеджмента требуют сокращения финансового цикла, что может быть проведено за счет:

- нормирования запасов сырья и готовой продукции,

- сокращения производственного цикла путем улучшения организации производства, устранения простоев оборудования, рационализации материальных потоков,

- стимулирования покупателей к оплате продукции в сокращенные сроки на основе предоставления ценовых скидок за ускорения срока платежа,

- получения кредита на более выгодных условиях, нежели они готовы предоставить их своим покупателям.

 

Платежный календарь

Ранее были рассмотрены процессы формирования денежных потоков организации и их планирование. В целях оперативного контроля движения денег формируется более детальный бюджет – платежный календарь на предстоящий месяц, с разбивкой по декадам или дням.

Платежный календарь – это план организации, в котором календарно связаны все поступления денежных средств