Системы организационного обучения

Создание сложной самокорректирующейся обратной связи и систем разрешения конфликтов не только обусловливает определенный вклад в личное развитие, а также обучение команды и организации, по и позволяет расширить в каждом из этих случаев собственную способность к сознательному, системному обучению. В своей работе «Пятая дисциплина» Питер Сендж описывает процесс организационного обучения как процесс, в рамках которого опыт преобразуется в некоторые улучшения. Обучающиеся организации разрабатывают, обнаруживают и «вскармливают» специфическую практику обучения на местах; они озвучивают ценности и создают одинаково понимаемый, разделенный смысл вещей; они дают персоналу возможность анализировать те особенности собственной культуры, которые мешают обучению, меняя эти негативные черты; они генерируют системы расширения знания; оценивают на постоянной основе новый опыт с точки зрения результатов, процессов, отношений; распространяют ценные, поучительные примеры и новаторские идеи по всей организации.

Решающим фактором как в личном, так и в организационном обучении будет то, в какой степени люди научились считать допущенные промахи и конфликты событиями, из которых можно извлечь урок. Процесс обучения крепнет, когда допускаемые ошибки приводят к улучшению структур, систем, процессов, отношений. В культурах, которые поддерживают организационное обучение, ясно показывается, что приобретение знаний высоко ценится и от каждого ожидается готовность к обучению. Некоторые организации даже имеют в штате такую должность, как «главный специалист по обучению», в задачи которого входят разработка и осуществление таких стратегий обучения, которые поощряют непрерывный процесс обучения на протяжении всей жизни, способствуют извлечению «морали» из допущенных конфликтов и промахов и донесению извлеченного урока до первоисточника в целях самокоррекции и улучшения.

Демократические организации делают принцип обучения на протяжении всей жизни неотъемлемой частью своей повседневной деятельности, поощряя стремление персонала участвовать в осмыслении текущей практики и рассматривать себя как искателей, экспериментаторов, учеников. Они поддерживают персонал в желании открыто и честно смотреть на собственные провалы. Обзор результатов деятельности они используют как шанс, позволяющий установить цели обучения, а анализ провалившегося проекта как случай, удачно представившийся для самоанализа.

В сознании большинства взрослых процесс обучения неразрывно связан со школой или профессиональной подготовкой. Поэтому весьма распространено мнение, что раз работа уже есть, то больше нет необходимости проходить обучение, учиться самому, как-то развиваться и становиться лучше. Тогда как основной принцип обучающейся организации заключается в том, что работа рассматривается как благоприятная возможность, позволяющая чему-то научиться, получить определенное развитие, стать умнее, лучше узнать себя, расширить собственные возможности. Поддержка, оказываемая такими организациями, способствует тому, что работники действительно становятся вечными искателями истины и дарят плоды своего развития этой же организации, своим коллегам, обществу, самим себе.

Деятельность наставника и советника, перекрестная подготовка на основе сотрудничества

Среди других систем, предназначающихся для организационного обучения, можно отметить деятельность наставника или куратора из числа коллег, перекрестную подготовку, деятельность советника, определяющего общее направление развития подопечного. Эти системы содержат в себе элемент саморегулирования, который действует не только в отношении воспитуемого или подопечного, но и в отношении самих воспитателей, кураторов, наставников, которые начинают осмыслять собственный опыт, делать выводы из наблюдений, открывают новые способы, чтобы донести собственные знания до цели, и стимулируют процесс обучения и изменений у других. Так же как и более привычный процесс обучения, перечисленные способы создают персоналу благоприятные возможности для практического применения полученных знаний, моделирования способа получения существенной обратной связи, трансформации модели поведения, улучшения отношений, развития способности наблюдать и делать выводы, устанавливать коммуникации, ответственно и даже преданно относиться к своим обязанностям.

Итак, в рамках этого процесса тренеры, наставники, кураторы, участники перекрестной подготовки узнают действительную цену собственным знаниям, учатся передавать их, находят способы повысить собственное умение наблюдать и устанавливать коммуникации. Организации выгодно повышение уровня знаний персонала, предоставление более широких возможностей, позволяющих проявлять гибкость при распределении обязанностей, повышение надежности, уменьшение процента брака. Кроме того, использование этих методов резко усиливает способность работника управлять самим собой.

Некоторые организации создают некое подобие университетов в собственных рамках, предлагая работникам пройти курсы повышения квалификации в профессиональной сфере, курсы, развивающие владение собственной речью, курсы математики, курсы английского как второго языка, курсы коммуникаций, разрешения конфликтов, развития лидерских качеств, поэзии, формирования команд, другие узкоспециализированные курсы. Другие организации, образуя на определенных условиях альянс с аккредитованными институтами, гарантирующими получение степени, предлагают работникам кредит на обучение. Сравнивая эти два подхода, отметим, что, несмотря на то, что «внутренние университеты» не всегда способствуют выполнению задачи самоисправления, они пробуждают жажду к постоянному обучению на протяжении всей жизни, интегрируя образовательные ценности в организационную культуру.

Кроме того, наставничество, кураторство, перекрестная подготовка способствуют становлению демократичной самоуправляемой организации, действующей на принципах сотрудничества. Эти методы поддерживают проявление инициативы, готовность брать на себя риск, выступать с новаторскими идеями, ставя в положение обучающегося абсолютно всех сотрудников. Они выстроены на той предпосылке, что ни один человек не может знать того, что знает команда, и что обучающееся сообщество создает питательную среду для успеха. Уважая разнообразие основополагающих принципов, точек зрения, мнений, культур, стилей, они позволяют увидеть в работниках потребителей, клиентов и граждан, культивируя при этом скромность и сдержанность в суждениях, вызванные тем обстоятельством, что сотрудники начинают сомневаться, что им известна неопровержимая истина.

Чтобы создать подлинно обучающуюся организацию, необходимо претворить в жизнь целый ряд изменений, имеющих промежуточной целью снижение потребности в иерархии, бюрократии и автократии, изменений, ориентированных на окончательное избавление от наследия менеджмента. Обучение смещает акцент с предложения ответов на постановку вопросов, с обвинения, отстраненности, пассивности на ответственность, превентивность, предотвращение, активную позицию. Это означает, что теперь нужны зрелые поступки, а не инфантильность, помощь в достижении консенсуса, а не попытки заставить подчиняться, создание общих ориентированных на ценности норм, а не регламентируемых правилами ценностей.

Усилия, направленные на формирование обучающейся организации, имеют результатом образование более сложной, дополненной разными оттенками способности к саморегулированию н исправлению. В связи с этим открываются внутренние каналы коммуникаций и принятия решений, внося свой вклад в укрепление демократии и самоуправления. В этом смысле организационная демократия является и необходимым условием и причиной организационной эволюции, расширения поля возможностей человека, создания гуманных условий труда.