Способы управления конфликтами

Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия кон­фликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных спо­собах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес­ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Ос­новными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд до­статочно автономных образований с различными, но пересекающими­ся целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каж­дой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других под­групп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремлен­ности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда созда­ются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может пресле­довать цели:

· затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

· поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделе­ний. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структур­ной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип переме­щения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного спо­соба происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки кон­фликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социаль­ные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего сле­дует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно измене­ние форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воз­действовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может ис­пользовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референт­ную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в резуль­тате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потреб­ностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая си­туация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возни­кает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возмож­ность руководителям воздействовать на причины конфликта и уста­новки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимос­ти. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потреб­ностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликт­ных взаимодействий. Еще более сильным средством управления кон­фликтной ситуацией является перевод отношений односторонней за­висимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Измене­ние структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопро­сов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возник­шей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами нефор­мальной группы путем введения объекта неопределенности в деятель­ность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения цен­ностных групповых ориентации или степени группового неформально­го контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, лока­лизации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить от­ношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, лич­ного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников «играть по новым правилам». Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоя­тельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересо­ванных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его инте­ресы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликт­ных взаимодействий и одновременно снимая основную причину кон­фликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиг­рать время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участни­ков конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделе­ние, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфлик­том необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового кон­фликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникацион­ные связи, особое внимание следует уделять неформальным межлич­ностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях доста­точно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные дей­ствия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые дви­жения. В связи с этим важно не только выявить неформальные меж­личностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В дан­ном случае большое значение имеет управление межличностными свя­зями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, воз­можными вариантами управления могут быть: отсечение связей лиде­ра; введение «сторожа», т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение «связных», способных поддер­живать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при кон­фликте мотивация направлена прежде всего на активизацию кон­фликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивнос­тью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достиг­нуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разруши­тельных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников кон­фликта к основному виду деятельности. Как правило, появление силь­ной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и прове­ренный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять де­ятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и уста­новки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кар­динально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слу­шать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого кон­фликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинст­во причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетво­ренностью, неприязнью, направленными на других членов организа­ции. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охваты­вающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсив­ность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников кон­фликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке со­общений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участни­ков конфликта через их репрезентативные системы.