Innovativedevelopment of the banking system

 

 

Key words: banking system, innovation, innovative potential, corporate governance.

 

Банковская система является ключевым элементом денежно-кредитной системы, и во всех странах признается важнейшим фактором развития экономики, способ- ствующим развитию всего государства. От состояния банковской системы России

во многом зависят перспективы устой- чивого развития страны, ее положение на международной арене, благополучие граждан. Банки относят к числу наиболее регулируемых организаций и учрежде- ний.

 

Рассмотрим факторы, способствующие обеспечению динамичного и устойчивого развития банковской системы.

Первый фактор, это возможности банков и их ресурсный потенциал. Этот фактор не- обходимо рассматривать в первую очередь с макроэкономической позиции и анализи- ровать рынки и субрынки, участвующие в формировании долгосрочных и краткосроч- ных банковских ресурсов, необходимых для эффективного функционирования всего ин- новационного комплекса.

Второй фактор – размер рынка и потенци- ал роста. Крупные сегменты рынка имеют наибольший потенциал для роста объемов продаж и возможность диффузии иннова- ций (например, пластиковые карты позво- ляют комбинировать различные варианты банковских продуктов для всех категорий клиентов, создавая основу для новых инно- ваций).

Третий фактор – требуемый объем ресур- сов для расширения рынка. В зависимости от характера инновационной стратегии банк может затрачивать определенные средства на расширение доли рынка. Преимущества здесь будут иметь кредитные организации с развитой филиальной сетью.

Четвертый фактор – доходность субрын- ков. Получение прибыли банками – основ- ная цель внедрения инноваций. Оценка ри- сков влияет на динамику инновационного развития и будущие доходы. Пессимисти- ческие прогнозы состояния рынков банков- ских услуг снижают ценность инноваций из-за риска больших потерь в будущем.

И, пятый фактор, это конкуренция. Кон- куренция особенно важна для тех банков, которые в своих инновационных стратеги- ях ориентируются на прибыльные рынки, где конкуренция наиболее остра. Создание конкурентных преимуществ за счет принци- пиальных инноваций требует значительных материальных затрат, однако в ряде случаев можно обойтись и «косметическими» инно- вациями.

 

В крупных банках инновационный про- цесс документально закреплен в соответ- ствующих картах и схемах, доведен до каждого на словах и на практике. В других банках он зачастую является подразумевае- мой базой знаний, поэтому не виден. Однако для роста такие банки основные элементы инновационного процесса должны сделать видимыми. Поэтому принципиальное зна- чение приобретает здесь создание единого информационного и технологического про- странства, особенно в тех случаях, когда речь идет о розничных банках, обслуживаю- щих массового клиента.

Можно выделить несколько уровней управления инновационным развитием бан- ка1:

1) Инновационная стратегия и кадровое обеспечение. Логично, что эти элементы на- ходятся в одной связке: сначала нужно раз- работать стратегию, а потом найти, кто бу- дет заниматься ее реализацией.

2) Учет внешних факторов, нормативных документов, а также требований Банка Рос- сии как основного регулятора кредитных организаций. Данный уровень представляет собой своеобразный фильтр, через который обязана пройти инновационная стратегия банка.

3) Инфраструктура банка, благодаря кото- рой он осуществляет свою инновационную деятельность.

4) Операционный менеджмент, занимаю- щийся текущим анализом рыночной ситуа- ции, разработкой и внедрением инновацион- ных технологий.

5) Качество инновационного менеджмента и оперативность реагирования на инноваци- онные изменения.

Следует, отметить, что у наиболее дина- мичных российских банков инновационная стратегия основывается на финансовой мо- дели, позволяющей просчитывать альтерна- тивные сценарии развития, и дополняется планом стратегических мероприятий. В со- ответствии с характером стратегии разра-

батывается набор индикаторов для монито- ринга хода ее выполнения.

Оплата труда – наиболее значимый эко- номический индикатор, определяющий характер и темпы инновационного разви- тия. Чаще всего приходится сталкиваться с такими системами поощрения, которые стимулируют достижение краткосрочных целей, – премирование основывается на ежемесячных или квартальных показателях объемов продаж. Это заставляет специали- стов искать возможности быстрого получе- ния дохода, не согласовывая свои усилия с долгосрочными интересами банка. Прежде чем создавать адекватную стратегическим задачам систему стимулирования, следует правильно расставить акценты при выбо- ре показателей, по которым будет произво- диться оплата труда персонала. Погоня за прибылью любой ценой в ущерб интересам клиентов приводит подчас к потере клиен- туры и преобладанию ценовых факторов роста доходов. В этих условиях любая мо- дель поощрения может не сработать.

Система стимулирования включает в себя как материальное, так и моральное поощре- ние (публичное признание заслуг, подчер- кивание важности инновационной деятель- ности, награждение лучших специалистов грамотами, подарками, дипломами).

Важно правильно построить и систему бюджетирования инновационного комплек- са банка. Бюджетирование затрагивает во- просы планирования бюджета, контроля затрат, распределения средств между струк- турными подразделениями. В рамках управ- ленческого учета инновационные затраты определяются как объем средств, которые необходимы банку в связи с разработкой и внедрением новшеств и могут быть отнесе- ны на конкретное подразделение, работника или процесс.

Система бюджетирования строится в за- висимости от ассортимента услуг, в разрезе регионов, потребительских сегментов. Рас- ходы на внедрение новшеств распределяют-

ся между центрами затрат, т.е. структурно финансовый бюджет банка представляет со- бой определенную иерархию организацион- ных центров затрат, каждый из которых (на- пример отделение) может быть разделен на отдельные функциональные центры затрат. Для всех организационных центров затрат составляются отдельные сметы, объединяю- щие функциональные центры. Одновремен- но организационные центры затрат опреде- ляют ответственность персонала по каждой функциональной статье затрат. Это позво- ляет вести строгий учет и установить звено организационной структуры, отвечающее за конкретные затраты.

Наибольшая доля инновационного бюд- жета направляется на маркетинговые ис- следования. Конечная цель инновацион- ной стратегии – увеличение доли рынка, поэтому затраты на ее проведение обычно сопоставляются с темпами продаж. Одним и тем же затратам на организацию внедре- ния новшества в разных подразделени- ях могут соответствовать разные объемы роста продаж. Важно проанализировать динамику изменения затрат и результатов для оценки перспектив дальнейшего вне- дрения новых услуг.

Считаем, оценка восприимчивости к ин- новациям, влияния их на устойчивость бан- ка требует комплексного подхода. Анализ финансового состояния и устойчивости кредитной организации, как правило, кон- центрируется на конкретных разделах бан- ковского менеджмента, таких как управле- ние и контроль, профиль риска и управление риском, финансовая отчетность, структура и качество кредитного и инвестиционного портфелей, политика и процедуры в области инновационной деятельности, человеческие ресурсы и информационный потенциал.

Чтобы интерпретировать конкретные показатели, оценить будущий инноваци- онный потенциал, диагностировать важ- нейшие проблемы и сформулировать эф- фективный и реализуемый курс действий,

 

специалист, занимающийся инновацион- ным планированием, должен хорошо знать рынок и экономические условия, в которых действует банк. Для выбора оптимального варианта инновационного развития этот специалист должен обладать целостным видением всего механизма данного разви- тия и правильно сопоставлять отдельные этапы оценки эффективности функциони- рования этого механизма.

Существуют разные подходы для изме- рения инновационной активности банка, и лишь некоторые из них имеют целостную систему показателей, характеризующих ди- намику и эффективность процессов, связан- ных с инновациями. Наличие такой системы, гармонично сочетающейся со стратегиче- скими интересами банка, чрезвычайно важ- но для сопоставления различных этапов де- ятельности кредитной организации банка и для оценки уровня ее менеджмента.

В экономической литературе нет одно- значного понятия «эффективность эконо- мической системы». В каждом конкретном случае эффективность определяется со- ставом подсистем, к которым она применя- ется. В связи с этим предлагаем выделять эффективность целевую, технологическую и экономическую. При этом само функцио- нирование экономической системы следует рассматривать в виде цепочки «затраты – ре- зультат – цели (функции)». Понятие эффек- тивности должно привязываться к конечно- му звену данной цепочки. Таким образом, экономическая система может быть при- знана эффективной лишь в том случае, если затраты не просто успешно преобразуются в результаты, но и соответствуют при этом целям (функциям) системы.

Инновационный менеджмент у нас еще не получил достаточного развития, и бан- ки, как правило, не располагают достаточ- ным опытом для разработки показателей эффективности даже в области продуктовых инноваций, не говоря уже об организацион- но-управленческих. Организационно-управ-

 

ленческие факторы, определяющие иннова- ционный потенциал банка, не относятся к материальному активу. Но от них напрямую зависит рыночная стоимость банка. Дело в том, что инвестирование в нематериальные активы (например, в разработку системы управления качеством, обучение персонала статистическим методам контроля за каче- ством и т.д.) составляет не текущую рыноч- ную стоимость банка, а потенциальную.

Внутренние процессы, такие как разработ- ка нового продукта и технологии, доставка банковского продукта и обслуживание кли- ентов, необходимы, чтобы трансформиро- вать потенциальную стоимость нематери- альных активов в материальную стоимость. Если совершенствование внутренних про- цессов направлено не на предложение по- требительной стоимости клиенту и на рост финансовых результатов, то такая потенци- альная стоимость новых организационно- управленческих и экономических элементов просто не будет реализована.

В большинстве случаев инновации рас- сматриваются как проекты, которые оцени- ваются в соответствии с общепринятыми методами оценки, используемыми в финан- совом менеджменте. Как правило, применя- ются классические финансовые показатели для проектной деятельности – NPV, IRR, срок окупаемости инвестиций в инноваци- онные проекты. Однако организационно- экономические инновации – это не совокуп- ность отдельных проектов, а непрерывный процесс развития организации, в результате которого зарождаются новые организаци- онные структуры, технологии управления, методы продаж и т.д. Организационно- экономические инновации можно считать определенным базисом, который служит основой для появления новых услуг и тех- нологий или дополнений к существующей продуктовой линейке. Поэтому применять

«проектные» показатели к измерению эф- фективности организационно-экономиче- ских инноваций некорректно.

На наш взгляд, организационно-эконо- мические инновации можно оценить из- менением относительного роста рыночной стоимости инновационного комплекса бан- ка по сравнению с относительным ростом его капитализации за определенный пери- од времени. Применение этого показателя основывается на утверждении, что именно организационно-экономические инновации являются тем ключевым ресурсом банка, который обеспечивает ему долговременные конкурентные преимущества и позволяет опередить среднеотраслевой рост капитали- зации банковской системы в целом.

Результативность всех процессов в лю- бой организации2 можно рассматривать через четыре составляющие: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обуче- ние и развитие. Последняя составляющая и включает в себя оценку организацион- но-управленческого потенциала, который относится к нематериальному активу. При этом все составляющие призваны увеличи- вать стоимость компании.

При разработке показателей эффективно- сти организационно-экономических иннова- ций целесообразно дополнить финансовые показатели качественными (доля реализо- ванных в банке идей; время, прошедшее с момента генерации идеи до ее реализации, и т.д.). Динамика изменений качественных показателей поможет вовремя выявить про- блемы в банковском менеджменте и принять меры до наступления кризисной ситуации.

Важнейший результат организационно- экономических преобразований связан и с клиентской составляющей. Большинство банков теряет 50% клиентов каждые 5 лет из-за неэффективного взаимодействия с ними3. По затратам, привлечение новых клиентов обходится в среднем в 8 раз доро- же, чем регулярная работа с действующими клиентами.

Для каждого банка и банковской систе- мы в целом, ключевым условием для их успешного развития является совершен-

ствование корпоративного управления. Это осознают на всех уровнях управления, включая органы банковского надзора. В целях оказания помощи российским бан- кам, стремящимся к совершенствованию уровня корпоративного управления, Меж- дународная финансовая корпорация (IFC), инвестиционное подразделение Всемирно- го банка, реализовала при содействии ЦБ РФ проект «Корпоративное управление в банковском секторе России».

Организация корпоративного управления подразумевает эффективное взаимодей- ствие отдельных составляющих организа- ционно-экономического развития банка. Чтобы принципы корпоративного управле- ния могли работать более продуктивно, не- обходимо последовательно осуществлять интеграцию важнейших сфер банковского менеджмента.

В основе корпоративного управления лежит рационализация всех бизнес-про- цессов, соответственно, разработка биз- несстратегии является условием для фор- мирования всей системы корпоративного управления. Неслучайно цели и характер рационализации в банках удостоились осо- бого внимания ЦБ РФ в связи с внедрением новых стандартов банковского контроля и регулирования.

Считаем, важным, выделить наиболее ак- туальные принципы корпоративного управ- ления в банке.

– ориентация на удовлетворение всех за- интересованных сторон – собственников, инвесторов, акционеров, потребителей, слу- жащих, общества;

– наличие всеобъемлющего контроля за менеджерами со стороны собственников, акционеров, инвесторов;

– высокий уровень раскрытия информации в части, касающейся структур корпоратив- ного управления, финансов и операционной деятельности;

– высокий уровень корпоративной морали у всех служащих, признание общих мораль-

 

ных и этических ценностей и руководящих принципов;

– экономическая и социальная справедли- вость как основа мотивации;

– гибкая организационная структура бан- ка с проектным и процессным подходами в управлении;

– стиль руководства, основанный на гума- нистических началах, обеспечивающий вы- сокую вовлеченность персонала;

– менеджмент, основанный на знаниях и научных методах;

– наличие системы подготовки, выдвиже- ния и отбора менеджеров;

– ориентация на долгосрочные цели раз- вития;

– непрерывное улучшение качества бан- ковских продуктов и технологий;

– непрерывное повышение квалификации всего персонала банка;

– четкое распределение ответственности, полномочий и взаимодействия;

– преференциальная система обслужива- ния клиентов.

Особое значение имеют принципы кор- поративного управления для розничных банков, внедряющих технологии ритей- ла. Одна из значимых проблем, с которой сталкиваются разработчики технологии ритейла, – несоответствие действующих организационных структур банка с принци- пами корпоративного управления. Линейно- функциональные структуры, ориентирован- ные на выполнение конкретных кредитных, депозитных и других функций, зачастую действуют нескоординированно. Решение этой проблемы – в использовании матрич- ных организационных структур, которые

выстраиваются по двум взаимосвязанным направлениям: диверсификация клиентов и диверсификация продуктов. Услуги под- бираются для каждого сегмента клиентов таким образом, чтобы один продукт был дополняющим (перекрестная продажа) или альтернативным (кросс-продажа).

Внедрение системы корпоративного управления является достаточно дорогим процессом, но игнорирование принципов корпоративного управления, в конечном счете, всегда приводит к снижению эконо- мических показателей.

Инновационный потенциал банковской системы определяется синергией иннова- ционного потенциала ее институциональ- ной структуры. Достаточность инноваци- онного потенциала банка оценивается его способностью к функциональному, инфор- мационному, научно-методологическому, правовому, технологическому обеспечению инновационных процессов направленных на совершенствование всех видов деятель- ности, предотвращение, перераспределение и минимизацию банковских рисков, получе- ния максимального коммерческого результа- та от финансовых инноваций в форме новых банковских продуктов, услуг и технологий при минимальных издержках.

Инновационный потенциал банковской системы позволяет обеспечить наращивание и эффективное использование банковского потенциала для устойчивого инновационно- го развития российской экономики, создавая при этом в определенной степени иммуни- тет к проявлениям негативных последствий кризисных явлений как внутренних, так и глобальных.

 

 

1 Манохина Н.В., Мирошниченко Н.В., Устинова Н.Г. Институциональное управление в инновационной среде. Саратов, 2012.

2 Устинова Н.Г. Новые типы организаций в информационной экономике. //Вестник Саратовского государ- ственного социально-экономического университета. № 14. 2006.

3 Сухоруков М.М. Информационные технологии в страховом маркетинге и в системах продаж страховых услуг. //Страховое дело. № 007. 2004.

© Хачатурова Милана Радионовна, 2011

 

ПСИХОЛОГИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ